GOBIERNO POR PROCESOS |
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Una visión transversal de la evolución del negocio
El creciente nivel de competitividad, complejidad y velocidad del cambio en los negocios requiere de una evolución de los modelos de gestión tradicionales.
El concepto de Gobierno por Procesos contribuye a administrar la empresa con una visión transversal (procesos end to end), integrando las distintas Áreas internas para lograr una integración en la operatoria alineada a optimizar la satisfacción del Cliente
POR GABRIEL ROSIGNOLI
DIRECTOR DE PARADIGMA SOCIEDAD DE SOLUCIONES, RESPONSABLE DE LA PRÁCTICA DE PROCESOS |
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En la mayoría de las empresas existe una definición de estrategia y objetivos de negocio. También se identifica en muchas de ellas que las Áreas de Negocio (Marketing, Ventas, Operaciones, Abastecimiento, Finanzas, etc.) tienen definidas sus metas, alineadas a los objetivos de la compañía.
Pero la falencia se manifiesta cuando se analiza el funcionamiento de los que denominamos “procesos de negocio clave”, ya que existen dificultades de coordinación entre las distintas Áreas involucradas (funcionan a menudo como “compartimientos estancos”). Los efectos se traducen en el mejor de los casos en problemas de productividad internos pero generalmente se manifiestan además en insatisfacción del Cliente respecto del nivel de servicio recibido (por ejemplo errores o fallas en los productos, demoras en los tiempos de respuesta, etc.).
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GESTIÓN POR PROCESOS
Para mitigar estos problemas las prácticas de management fueron evolucionando hacia un concepto de “Gestión por Procesos”, que basa sus principios en que:
• Los procesos son “transversales” a las áreas funcionales. . . y a las organizaciones.
• Los procesos deben generar “valor” para el cliente.
• Los procesos deben ser “administrados” (Diseñados – Organizados – Medidos – Mejorados)
Debido a los intereses contrapuestos de las distintas Áreas de Negocio participantes de un mismo proceso, las empresas desarrollaron las que se denominan generalmente “Oficinas de Procesos”. Estas áreas asumieron la responsabilidad de definir los procesos de negocio y monitorear su funcionamiento a fin de identificar oportunidades de mejora continua. Pero este esquema acarrea dos problemas:
1. Las Áreas de Negocio delegan en las Oficinas de Procesos la responsabilidad por el análisis continuo del funcionamiento de los procesos, limitándose a un rol de ejecución de los mismos.
2. La cantidad de Procesos y Áreas de Negocio existentes en la empresa, generan que las Oficinas de Procesos se estructuren con una cantidad significativa de Analistas, con el impacto en costos de funciones de soporte que ello genera.
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GOBIERNO POR PROCESOS
Con el propósito de eliminar los problemas antes mencionados y de poder llevar a la práctica el concepto de Gestión por Procesos, surge lo que denominamos “Modelo de Gobierno por Procesos”.
Este Modelo plantea una estructura de gestión en donde la organización en su conjunto participa en distintos roles de la propiedad y evolución de los procesos de negocio de la compañía. Se sintetizan a continuación los lineamientos básicos del modelo:
• Existe para cada proceso de negocio un “Business Process Owner” (BPO) o “Dueño de Proceso”, responsable por el monitoreo “End to End” (complementaria a sus responsabilidades específicas relativas al Área de Negocio a la cual pertenece).
• La gestión del BPO se basa en un grupo de indicadores de performance del proceso a fin de realizar su seguimiento y la detección de oportunidades de cambio para su mejora continua. En este sentido, la evolución de las herramientas BPM (Business Process Management) contribuyen significativamente a este fin, logrando potenciar la capacidad de monitoreo y análisis del BPO.
• Para evaluar la situación del proceso bajo su responsabilidad y analizar potenciales oportunidades de optimización, los BPO´s interactúan periódica con los denominados “Referentes Usuarios” de cada Área de Negocio afectada al mismo.
• Al momento de recompensar la función del BPO, el esquema de compensación existente en la empresa debe incorporar en su estructura esta responsabilidad.
• Al existir una gran cantidad de procesos, es necesario contar con un rol de “Coordinador” de los BPO´s que contribuye a sustentar la homogeneidad e integridad en la aplicación del Modelo de Gobierno.
• El rol de la Oficina de Procesos se al de “definición inicial y coordinación del funcionamiento del Modelo”. Cuando se presenten situaciones de definición o puesta en práctica de acciones de cambio a los procesos impulsadas por los BPO´s, éstos le podrán requerir la colaboración a la Oficina de Procesos basada en las capacidades de análisis y de implementación de soluciones que la misma posee. Esto permite contar con Oficinas de Procesos con una estructura razonable de analistas.
• Finalmente es clave la existencia de un “Business Sponsor” de nivel directivo que patrocine la puesta en práctica del Modelo de Gobierno.
El siguiente gráfico sintetiza las características antes mencionadas:
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CONCLUSIÓN
El Modelo de Gobierno por Procesos permite llevar a la práctica el concepto de Gestión por Procesos con sus beneficios asociados, optimizando las capacidades existentes en la empresa.
Esta nueva práctica facilita la evolución de los procesos de negocio de la compañía contribuyendo así al logro de sus objetivos corporativos..
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