Como ganarle a los nÚmeros |
Luis bendesky socio Director |
as claves para prevenir el achicamiento de los márgenes por el incremento de los costos. Qué deben hacer las empresas y sus ejecutivos. La estructuras de control.
Una luz amarilla aparece en el horizonte de los empresarios: si bien los resultados, en general, hasta ahora fueron positivos para las compañías, desde hace un tiempo los números de las empresas vienen reflejando un descenso en la rentabilidad debido a un incremento en los costos económicos y financieros.
Este escenario es un llamado de atención, sobre todo en un contexto económico como el actual donde la incertidumbre aumenta, los recursos críticos escasean, la financiación se encarece y la inversión privada se administra con cuentagotas. No obstante, un enfoque diferente, original y a tiempo de la problemática posibilitará a la alta gerencia no sólo prevenir el achicamiento de márgenes, sino también contribuir a un cambio cultural puertas adentro de la compañía que redundará en efectos sustentables. Así es como durante todo el año 2007 y a lo largo de 2008, el tema de costos ha ganado posiciones de preferencia en el temario de cualquier empresa.
En el caso particular de las industrias no asociadas a bienes tangibles, esta problemática ha cobrado una mayor importancia por la recuperación de precios relativos en componentes críticos del costo de dichas empresas, como pueden ser los servicios contratados con un componente de mano de obra intensiva y servicios de infraestructura o real estate.
En la actualidad, muchas compañías han decidido enfocar la problemática mediante programas de mejoras que generan resultados tanto en el corto como en el mediano y largo plazo, que incluyen medidas coyunturales y estructurales, exhiben la ventaja de lograr soluciones concretas que van repagando las inversiones, a la par que garantizan la perdurabilidad de dichas acciones en el tiempo.
Pero, ¿por dónde deben empezar? Lo primero que se debe hacer es poner foco en los principales componentes del costo, aplicando medicinas concretas y específicas de mejora y optimización de procesos y costos y poniendo atención en aquellos que se cree son los prioritarios. Para llegar a un diagnóstico acertado, los altos directivos deben cuestionarse sobre cuáles son los principales componentes del costo, cuáles son los que la compañía agrega y controla y qué potencial de reducción tiene cada uno. Además, se debe estudiar qué poder de negociación tiene la compañía a priori sobre aquello que agrega.
Por otro lado, si se es totalmente cautivo, los empresarios deben analizar si es posible desarrollar acciones con otras compañías de modo de lograr un mayor poder de negociación. De esta manera, se apunta a solucionar los problemas de los costos no sólo desde la empresa, sino desde un grupo de ellas, con el objetivo de llegar a una mejor negociación con respecto a ciertos prestadores o proveedores. |
| |
Control
La pregunta que suele surgir es: ¿cómo me organizo para la acción? La respuesta es que los ejecutivos deben reforzar las estructuras de control, lo que significa reforzar el ownership y la responsabilidad a lo largo de toda la organización. En este sentido, una medida que está generando resultados es la de nombrar líderes de reducción de costos en el seno de la compañía, más allá que la persona se encuentre solamente involucrada en un área. De esta iniciativa surgen los “campeones del costo” en aquellas líneas que la compañía define como críticas.
Para este objetivo es importante la implementación de un presupuesto base 0, que es la confección de un presupuesto adoptando una mirada totalmente desprejuiciada en relación con el del año anterior y cuestionando cada uno de sus ítem y, si es necesario, haciendo “como si” el mismo jamás hubiera existido. Y, por supuesto, alineando al modelo de gestión en pos de ese objetivo. De esta manera se reconstruye el presupuesto tratando de resolver los siguientes interrogantes: ¿por qué tengo que gastar lo que vengo gastando?, ¿qué sector le agrega ese costo a mi compañía? y ¿existe una forma de gastar de otra manera? Siguiendo esta lógica, el reforzar esquemas de control de gestión permite otorgar mayor importancia y atención a los procesos de cuestionamiento de costos.
A partir de implementar esta idea, muchos ejecutivos suelen cuestionarse sobre cómo lograr que no sea un ejercicio de una única vez y cómo lo pueden sustentar a lo largo del tiempo. Lo que debe hacerse es crear el hábito y generar un cambio cultural puertas adentro de la empresa, que apunte al ahorro y no al despilfarro de modo que todos se involucren en la problemática e internalicen el concepto de que “el dinero de la compañía es como si fuera el dinero de cada uno”. En este punto, es importante que el top management predique con el ejemplo.
Para seguir reduciendo costos, las empresas nunca deberían automatizar ningún proceso que no hayan cuestionado ni eficientizado previamente, sino que deberían darse la oportunidad de sistematizar aquellos procesos de gestión que consideran claves, de modo de asegurar aún más el sustento de dichos cambios en el tiempo.
Entonces, para una correcta optimización de costos y capital de trabajo como herramienta para mejorar la rentabilidad hay que actuar de la siguiente manera: se debe aplicar un enfoque que se oriente a cómo reforzar el management y la organización, a trabajar sobre el cambio cultural y cómo sustentar las acciones en el tiempo y a utilizar una metodología abarcativa que apunte a combinar cambios estructurales con otros de corto plazo, lo que hace que la organización vaya obteniendo resultados concretos a medida que avanzan los programas de costos. Además, las empresas deben desarrollar una visión sistémica e integradora que le proponga al cliente un cambio estructural, a la par que se obtienen beneficios puntuales, concretos y sustentables en el tiempo. Por último, se debe complementar el proceso con una visión externa que aporte objetividad y se involucre fuertemente no sólo en el análisis, sino también en el acompañamiento y en la concreción de la optimización de costos.
|
| |
Acciones
- Se debe poner foco en los principales componentes del costo y aplicar medicinas de mejora y optimización de procesos.
- Los empresarios deben analizar si es posible desarrollar acciones con otras compañías de modo de lograr un mayor poder de negociación.
- Es importante la implementación de un presupuesto base 0, adoptando una mirada totalmente desprejuiciada en relación al año anterior y cuestionando cada uno de sus ítem.
- Se debe generar un cambio cultural puertas adentro de la empresa.
|
|