Una luz amarilla aparece en el horizonte empresario: de un tiempo a esta parte -y si bien en general los resultados son positivos- los números de las compañías vienen reflejando un descenso en la rentabilidad debido a un incremento en los costos económicos y financieros.
Este escenario exento de originalidad se nos presenta como un llamado de atención, sobre todo en un contexto económico como el actual, en el cual la incertidumbre aumenta, los recursos críticos escasean, la financiación se encarece y la inversión privada se administra con cuentagotas.
No obstante, un enfoque diferente, original -y también, por qué no, a tiempo- de la problemática posibilitará a la alta gerencia no sólo prevenir el achicamiento de márgenes, sino también contribuir a un cambio cultural puertas adentro de la compañía, que redundará además en efectos sustentables.
Así es como durante todo 2007, y en los primeros meses de 2008, el tema de costos ha ganado posiciones de preferencia en el temario de cualquier empresa: esta situación la corroboramos no sólo como una tendencia de mercado, sino también de trabajos con algunos de nuestros principales clientes.
En el caso particular de las industrias no asociadas a bienes tangibles, esta problemática ha cobrado una mayor importancia, debido a la recuperación de precios relativos en componentes críticos del costo de dichas empresas (por ejemplo, servicios contratados con un componente de mano de obra intensiva, y servicios de infraestructura y Real State). |
Desde otro Ángulo
En la actualidad, muchas compañías se han decidido a enfocar la problemática mediante programas de mejoras que generan resultados tanto en el corto como en el mediano y largo plazo. Incluyen medidas coyunturales y estructurales- exhiben la ventaja de lograr soluciones concretas que van repagando las inversiones, a la par que garantizan la perdurabilidad de dichas acciones en el tiempo. Ahora bien:
Por hacer foco en los principales componentes del costo, aplicando “medicinas concretas y específicas” de mejora y optimización de procesos y costos. Y poniendo atención en los prioritarios.
Para llegar a un diagnóstico acertado debemos cuestionarnos sobre ¿cuáles son los principales componentes del costo?, ¿cuáles son los que la compañía agrega y controla? y ¿qué potencial de reducción tiene cada uno?.
Además, se debe estudiar qué poder de negociación tiene la compañía a priori sobre aquello que agrega. Por otro lado, si se es totalmente cautivo, ¿es posible desarrollar acciones con otras compañías, de modo de lograr un mayor poder de negociación?
Es decir, apuntamos a observar la temática desde la perspectiva que puede tener la compañía, pero también como grupo de empresas, como cadena de valor, de modo de llegar a una mejor negociación con respecto a ciertos prestadores o proveedores.
- ¿Cómo me organizo para la acción?
Reforzando las estructuras de control: esto significa reforzar el ownership, la responsabilidad a lo largo de toda la organización. En este sentido, una medida que está generando resultados es la de nombrar líderes de reducción de costos en el seno de la compañía, más allá que la persona se encuentre solamente involucrada en un área. De esta iniciativa surgen los “campeones del costo”, en aquellas líneas que la compañía define como críticas.
Es importante la implementación de un “Presupuesto Base 0”: que es la confección de un presupuesto adoptando una mirada totalmente desprejuiciada en relación con el del año anterior y cuestionando cada uno de sus ítem y, si es necesario, haciendo “como si” el mismo jamás hubiera existido. Y, por supuesto, alineando al modelo de gestión -y a toda la organización- en pos de este objetivo. Es decir, se reconstruye el presupuesto tratando de resolver los siguientes interrogantes: ¿por qué tengo que gastar lo que vengo gastando?, ¿qué sector le agrega ese costo a mi compañía? ¿existe una forma de gastar de otra manera?.
Reforzando esquemas de control de gestión, de modo de otorgar mayor importancia y atención a los procesos de cuestionamiento de costos. Algunas compañías están apuntando sus esfuerzos a mejorar los esquemas de presupuestación y control, así como sus tableros de control de costos, ya sea a nivel general o en alguna área en particular.
- ¿Cómo logro que no sea sólo un ejercicio de única vez? ¿Cómo lo sustento en el tiempo?
Creando hábito, y generando un cambio cultural puertas adentro de la empresa. Generar una cultura entre todos de ahorro y no despilfarro, de modo que todos se involucren en la problemática e internalicen el concepto de que “el dinero de la compañía es como si fuera el dinero de cada uno”. En este punto, es importante como siempre que el top management predique con el ejemplo, logrando que los objetivos personales de los empleados también estén alineados, y validando el hecho de que los incentivos estén ligados a estas iniciativas.
Asegurando procesos de automatización e implementando sistemas informáticos que permitan medir y verificar los cambios.
Así como una compañía no debería automatizar ningún proceso que no haya cuestionado ni eficientizado previamente, sí debería darse la oportunidad de sistematizar aquellos procesos de gestión que considera clave, de modo de asegurar aún más el sustento de dichos cambios en el tiempo. |