Management y RRHH

En el último tiempo las entrevistas laborales sufrieron una evolución completamente exponencial. No solo se afianzó la modalidad virtual, en parte producto de la pandemia, sino que se sumaron nuevas herramientas y cuidados.

Por ejemplo, el gaming es una modalidad que gana terreno y es bien recibida tanto por candidatos como por selectores, y los CV anónimo (es decir, sin definir género, edad o lugar de residencia, y sin foto) dan una respuesta a la agenda social que pide la inclusión en su mayor dimensión.

“Antes de marzo 2020 las entrevistas laborales eran en un 95% de manera presencial, poco nos sentábamos a pensar en cambiar esta metodología tradicional ya instalada desde hace muchos años y tendiente a poder evaluar en un primer encuentro cuestiones técnicas, de comportamiento y de formas ante un puesto específico”, recuerda Sebastián Maciarello, gerente de BPO y Selección de Auren.

De ese modelo estancado, pasamos en menos de un año a “nuevas técnicas, modalidades y métodos, acordes a un contexto cada vez más competitivo, que requiere y hasta exige que los diferentes perfiles puedan y deban acomodarse a estas nuevas tecnologías, como Zoom, Skype y Teams, que son las plataformas más utilizadas para los diversos procesos de selección de personal”, agrega Maciarello.

Con el sistema de proceso de contratación 100% virtual, después de cierto tiempo de práctica, hoy podemos decir que logramos algo muy distinto a la entrevista presencial, en cuanto a la cercanía, porque podemos alcanzar un verdadero engagement. En otro momento, este tipo de relación a la distancia no se hubiera podido dar”, afirma Ana Paola Testa, Head del departamento de Recruiting en everis Argentina.

¿Será esta la nueva normalidad en los próximos años? “Es probable que la parte de reclutamiento y selección se mantenga en formatos principalmente virtuales por la practicidad para ambas partes”, analiza Alejandro Servide, director de Professionals y RPO de Randstad Argentina.

Pero también pone el foco en un punto que se complica: “La incorporación de colaboradores en procesos totalmente virtuales sumó complejidad al proceso de onboarding e inducción del nuevo personal, y allí, por el impacto que tienen esas instancias el desarrollo de vínculos con colegas y jefes y en la transmisión de cultura, probablemente volveremos a la presencialidad o a formatos híbridos”.

Lo mismo piensa Victoria Pertiné, Brand Experience Manager en Brevity: “Estimamos que en los próximos meses se consolidará un sistema mixto que combine ambas modalidades. Creemos que la instancia presencial tiene un valor agregado y nos gustaría poder continuar aprovechando sus beneficios en la medida que la situación sanitaria lo permita”.

Parte de la problemática fue poder “ablandar” el encuentro. En este sentido Globant se propuso “cambiar la narrativa en torno a lo que implica una entrevista, y contribuir a que el equipo de reclutamiento adopte esta visión más plástica, creando ambientes más relajados. En Argentina, y en algunos otros países, comenzamos a invitar a los candidatos a tomar una taza de café virtual. Para hacer esto, adquirimos créditos en una aplicación de entrega de comida local y enviamos créditos a cada candidato para que pudieran comprar un café para compartir durante la conversación con su reclutador”, relata Bernardo Manzella, Recruiting Director en Globant.

“Además, comenzamos a trabajar con una plataforma diseñada por un equipo de Globant que utiliza Inteligencia Artificial para aumentar las capacidades humanas de nuestro equipo de reclutamiento. Esta herramienta nos da la oportunidad de gestionar las preguntas que habitualmente se hacen en las entrevistas por videollamada y utilizar la conversación con el candidato para profundizar más en su vida laboral y personal de una manera más casual”, suma Julieta Estofan, Recruiting Lead en la misma empresa.

En este sentido, Micaela Zuniga, gerente de Recursos Humanos de Honda Motor de Argentina, asegura que están trabajando “con mayor estructura en las entrevistas, preguntas más enfocadas, y sobre todo con empatía hacia los candidatos. Lo que nos permita un mejor acercamiento a pesar de la distancia, ya sea desde las personas que intervienen en el proceso hasta el uso de tecnologías que nos permiten realizar entrevistas virtuales sin impacto”.

Jorge Vallerstein, gerente de Recursos Humanos en CBSé, pone el acento sobre la importancia de que los selectores tengan criterio de realidad y que conozcan por lo que la gente está pasando.

“Tienen que estar informados del contexto general de la pandemia (desempleo, contagios y más), ya que se transformó en tema de conversación obligado con todas las personas. Contener y empatizar sigue siendo clave”.

NUEVAS COSTUMBRES

Una de las consultoras que se animó a dar el salto en el uso del CV anónimo fue Bumeran, y comenzó a través de un programa de acción pública-privada impulsado por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.

“Tiene como fin que las compañías se comprometan a procesos de selección 100% neutros de género, que promuevan la igualdad de oportunidades. Se trata de brindarle a las empresas un recurso que posibilite la omisión de datos personales vinculados a la edad, el género, la nacionalidad, la fotografía o la residencia de los currículums para evitar cualquier tipo de discriminación laboral durante el proceso de reclutamiento“, describe Nicolás Rocha, director regional de Bumeran Selecta.

Pfizer Argentina es otra de las compañías que tomó el camino de la inclusión y viene profundizándolo. “Incorporamos herramientas de reclutamiento inclusivo y libre de sesgos. Todo empieza con la implementación de un motor de inteligencia artificial, que nos permite ordenar a los candidatos postulados de acuerdo a su afinidad con la descripción de puesto. Ya en el proceso de entrevistas, se convoca a los candidatos a una video-entrevista, que a menudo sirve a las funciones del antiguo screen telefónico“, resalta María Pía Saraceni, directora de Recursos Humanos del laboratorio.

Otro aspecto que posibilitó la virtualidad es combinar mejor las agendas. Entonces, “incorporamos en mayor medida el poder entrevistar de manera conjunta con las áreas requirentes, es decir, con los jefes de las posiciones vacantes. Esto fue muy rico, porque nos permitió conocer más sobre la posición buscada, a qué le ponen foco, problemáticas y desafíos que posee la función, como también enriqueció a los líderes debido a que pueden conocer con mayor detalle y profundidad los perfiles”, dice Carolina Koutoudjian, gerente de Capital Humano en Ituran de Argentina.

“Los tiempos de coordinación de entrevistas mejoraron mucho. Al estar desde nuestras casas y no tener que salir hacia la oficina, ayuda y posibilita que uno tenga más tiempo y disponibilidad para coordinar horarios con el candidato. Se gana mucho tiempo, sobre todo cuando el proceso requiere de varias entrevistas”, analiza Agustina Viale, Sr. HR Business Partner Epson Argentina.

Un punto a favor que trae la virtualidad es la posibilidad de salir a seducir talentos que por distancia estaban lejos, y también a aquellos que son escasos y antes no accedían ni a la primera entrevista si eso implicaba moverse.

Para los primeros, la virtualidad fue una solución para MODO, fintech nacida en la pandemia, que quiere tener reclutamiento federal. “Tenemos moders en varias provincias y apuntamos a seguir sumando talentos de esta manera. Gracias a la virtualidad pudimos sumar profesionales super talentosos de distintas partes del país“, dice Martina Pailhé, HRBP de la firma.

“Las entrevistas online definitivamente facilitan la contratación de talentos. En Spark Digital el 26% de los miembros del equipo de Argentina no se encuentra en las tres ciudades en las que tenemos oficinas. Asimismo, del total de integrantes de la firma, un 15% se encuentra distribuido en todo Latinoamérica (contamos con oficinas en los Estados Unidos y en la Argentina). El crecimiento exponencial por el que pasamos no hubiera sido posible si la estrategia de contratación de talentos hubiera priorizado exclusivamente a talentos localizados en las ciudades con oficinas”, asegura Franco Fiorini, Senior Director of Talent Operations de Spark Digital.

A su vez, “las personas que se encuentran trabajando, sobre todo aquellas a las que los selectores salimos a buscar de forma proactiva (como los de IT), se les ofrece para acelerar el proceso e intentar tentarlos, que los primeros contactos sean de forma virtual y esto colaboró para que la gente los acepte, sin tener que movilizarse ni ausentarse de sus trabajos. Esto es importante, ya que estos perfiles que no están en búsqueda activa, en muchos casos. desisten antes de conocer o siquiera escuchar la propuesta”, indica Natalia Terlizzi, CEO de HuCap.

TECNOLOGÍA DE AMBOS LADOS

Un punto importante es, en medio de tanta incertidumbre, darle tranquilidad al candidato. Y esto es lo que se plantearon en etermax al inicio de la pandemia.

“Ajustamos todos los primeros contactos para explicar el rol que buscamos, detallar las pocas etapas del proceso y los objetivos que tendría cada una. También trabajamos en brindar toda la información importante previa a cada instancia: si es necesario que instalen algún software, planes de contingencia en caso que, por ejemplo, entrevistador o entrevistado tengan un corte de internet. Además, incluimos recorridos virtuales a las oficinas y, en el caso de las entrevistas técnicas, hay instancias con varias personas del equipo para contar cómo es el trabajo virtual”, enumera Xavier Ungaro, Corporate Talent Director de la compañía.

“Las entrevistas online nos demandan mayor capacidad de observación y concentración para integrar elementos nuevos al proceso de la entrevista que antes no surgían. Por ejemplo, nos permite conocer el ambiente en el que la persona se desenvuelve, el compromiso con la entrevista en función de cómo se preparó para conectarse, cómo resuelve dificultades si tiene problemas de conexión, su lenguaje corporal, entre otros”, agrega Mariela Rodríguez, gerente de Talento de Torneos.

En tanto, Pablo Marcella, director de recursos humanos Zurich Argentina, ejemplifica cómo la tecnología empieza a delinear la selección.

“Rápidamente adecuamos los assessment centers que utilizamos para las entrevistas masivas, desarrollando un modelo basado en el design thinking e implementando herramientas como mural, para realizar ejercicios de forma interactiva en evaluaciones de unas tres horas de duración. El principal objetivo es poder detectar las competencias de los candidatos durante una actividad, es decir, por fuera de lo teórico. Luego, continuamos con entrevistas individuales online con los candidatos para profundizar aún más las competencias que detectamos en esa primera instancia”, cuenta.

“El proceso de entrevista está integrado por instancias de evaluaciones individuales, que incluye la entrega de un caso de evaluación donde el candidato recrea situaciones habituales del puesto al cual está aplicando. Estos casos son diseñados por los Managers del área a la que corresponde el puesto, y son ejercicios de situaciones que la persona encontrará o enfrentará en el trabajo. Cada caso se desarrolla específicamente en base al puesto”, ejemplifica Patricia Jebsen, gerente general de Beat en Argentina, otra firma que apela a la práctica para detectar los candidatos que mejor match hacen con ellos.

“Hoy podemos convocar a un pool más amplio de candidatos, tras revisar la propuesta de la herramienta de inteligencia artificial y el resto de los CVs analizados por el equipo, para garantizar que no dejamos a nadie competitivo afuera“, añade, por su parte, la directiva de Pfizer.

En Ualá, desde que empezó la pandemia, ingresaron 720 personas, y actualmente tienen más de 50 búsquedas laborales abiertas. “Algunas de ellas son para cubrir full remoto desde cualquier punto del país e inclusive desde otros países de América latina. Esta modalidad de entrevistas colabora con el fin de ampliar nuestra cobertura a lo largo y ancho del país y la región. Las herramientas digitales son nuestro gran aliado para mantener el contacto con los colaboradores y futuros”, agrega Diego Solveira, gerente de Recursos Humanos de la compañía.

EL UPSKILL DE LOS ENTREVISTADORES

“Los selectores tuvieron que capacitarse en rubros que capaz no lo hubieran pensado. No son cuestiones que tengan que ver con lo tradicional, sino nuevos mecanismos de aproximación a la gente, en redes sociales, en nuevos sistemas de conexión. Los nuevos desafíos tecnológicos que eran muchas veces desconocidos, como gamificación, Tik Tok, Instagram. Tuvieron que incorporar el análisis de dato, por ejemplo, y también es fundamental que conozcan cada vez más el funcionamiento del negocio. Para capacitarse por supuesto hay academias en herramientas digitales”, describe Alejandro Melamed, director general Humanize Consulting.

Fernando Troilo, director del Posgrado en Recursos Humanos de la Universidad del Centro de Estudios Macroeconómicos de Argentina (Ucema), “lo primero que los selectores tuvieron que sumar es el mindset digital, la actitud mental de desafiar las formas del pasado. Por otro lado, la escucha activa, la agilidad, la innovación, la flexibilidad y la centralidad en las personas. Desde recursos humanos es fundamental advertir que se trata de una elección mutua, y que para que esto sea así más que una entrevista se debe crear una conversación de intercambio”.

A esto Claudia Odonne, jefa de Capital Humano de la Fundación Barceló, no solo sumó a las herramientas tecnológicas. “También las comunicacionales y las paraverbales como el manejo del lenguaje corporal, optimización de los tiempos de entrevista, análisis de técnicas proyectivas, mirada objetiva para discernir estados de ánimo, de variedad de técnicas para evitar rotular a los candidatos, así como ratificar y/o rectificar habilidades de flexibilidad, entre otras”.

Por ejemplo, en Banco Galicia pusieron foco en dar capacitación en torno al gaming. “A fines de 2020, hicimos un taller de actividades lúdicas para selectores en entornos virtuales, para que puedan repensar esos espacios de encuentro integrando elementos lúdicos que mejoran la experiencia y ponen de manifiesto aspectos del perfil y de la interacción con otros que son claves para la selección del mejor candidato. Este año iniciamos pruebas de uso de una herramienta de gaming, construyendo un perfil modelo de jóvenes profesionales, uno de ejecutivos comerciales y de analistas de segmentos y productos”, describe Victoria Arraztoa, líder de Desarrollo y Empleos en esta entidad bancaria.

Otro punto en el reskill de los selectores fue poder pasar de encuentros virtuales uno a uno, a otras en grupo, como se hacía en el modelo tradicional.

“En un primer momento la virtualidad no te permitía hacer entrevistas masivas, dado que era nuevo tanto para los candidatos como para los entrevistadores. Ahora, toda la experiencia que se fue adquiriendo durante el último tiempo hizo que nos fuéramos adaptando y hoy podemos realizar encuentros virtuales de 5 o 6 candidato/as que nos ayudan a completar oportunidades masivas en diferentes áreas de la organización“, cuenta Pablo Granado, director de Capital Humano de PwC Argentina.

“Es fundamental que los reclutadores estén capacitados y que cuenten con las competencias requeridas para lograr la atracción del mejor talento a tu negocio”, dice Lorena Montespier, Chief People & Happiness Officer de Nawaiam.

En este sentido, la experta enumera lo que se espera de un entrevistador: “Será muy valorado que no se olviden de poner en el centro de la escena a la persona: saludando, siendo cordial, amable, empatizando con la persona, preguntarle cómo se siente, ser cercano y humanizar todo el proceso”, suma Montespier.

Cecilia Glatstein, directora de Recursos Humanos de Holcim Argentina, es clara al contar cómo la pandemia impactó en ciertos líderes. “Para el equipo que ya venía haciendo entrevistas de manera virtual, el cambio no fue significativo. El desafío fue mayor para los líderes directos de las vacantes. Desde el área de Talento & Desarrollo, y con el fuerte soporte de nuestros referentes locales de HR, nos ocupamos de acompañarlos para que pudieran sacar el mejor provecho de las entrevistas virtuales que hasta ese momento eran presenciales”, detalla.

BIENVENIDOS EN LA VIRTUALIDAD

Sin dudas el onboarding ya no es lo que era. Nadie se fija dónde está sentado, a quién tiene al lado ni qué poner en su escritorio. Mucho menos un candidato elige a la empresa por cómo son sus oficinas. Hoy la virtualidad cambió la bienvenida, y con esto también el modo de transmitir la cultura.

“En el caso de los nuevos ingresos se generan espacios virtuales de intercambio con todas las áreas de la compañía en una semana de orientación como parte del proceso de inducción junto a un kit de bienvenida brindando todas las herramientas necesarias para el inicio de las actividades. Desde el inicio se brinda un acompañado por su manager y su buddy durante todo el proceso para una buena integración y generación de sentido de pertenencia“, cuenta Jesica Elizabeth Winkler, Head of Talent Acquisition Latam en Siemens Healthineers.

En el mismo sentido trabajan en Paradigma. “El proceso de onboarding se vuelve muy importante y se extiende un poco más en el tiempo, sumando diversos encuentros con diferentes personas claves de la empresa, para que puedan todos ir transmitiendo desde su espacio y su rol la cultura organizacional. También se robustece más el rol del tutor que lo acompaña en la inserción, y se hacen necesarios más encuentros virtuales entre los equipos con el fin de conocerse e integrarse”, detalla María Soledad Iezzi, líder HR de la firma.

En L’Oréal Argentina lo que hacen es “coordinar muchos encuentros virtuales uno a uno, para que la persona que se suma pueda conocer de primera mano a sus compañeros de trabajo y tenga las herramientas necesarias para poder sentirse cómodo y parte del nuevo equipo que integra”, explica Verónica Vatausky, directora de Recursos Humanos de la empresa.

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