Revista Mercado

Optimizar la relación con los clientes producto del avance tecnológico, las conversaciones 2.0, y la toma de decisiones en un mundo del “self service”, es el desafío de toda compañía. En la actualidad, las empresas que no saben captar las necesidades de los clientes son excluidas del top of mind de toda persona a la hora de adquirir un producto/servicio.
Por Gustavo Calveiro (*)

Gestionar “las experiencias del cliente” se ha transformado en el reto que toda compañía debe afrontar para diferenciarse de sus competidores, y se torna una tarea ardua cuanto más exigente sea el cliente. Según la real academia española, “experiencia” es el hecho de haber sentido, conocido o presenciado alguien algo. La experiencia tiene valor desde el sujeto, es decir del cliente. Son contextos íntegros y complejos multidimensionales. Clientes, empleados, espacio y tiempo, tecnología, procesos, lugares, antes y después, aquí y ahora, insumos, bienes, servicios, comunicación, y todo multiplicado por el mundo de los sentidos. Las empresas que no entienden las experiencias de sus propios clientes son automáticamente excluidas de sus elecciones.

¿Cuándo se produjo este desfasaje entre las realidades controlables por las empresas a estas apenas gobernables e influenciables? No hay un momento claro, pero dominar estas situaciones resultará en cada momento esencial para establecer una diferenciación competitiva.
Cuando se habla de experiencia del cliente debemos considerar su vivencia al tomar contacto con la propuesta de valor de la compañía, capaz de albergar sus expectativas de producto hecho servicio, y la capacidad de asociar su satisfacción con la experiencia en sí, difundiéndola hacia nuestra marca. Este entorno complejo solo puede ser gobernado por modelos estratégicos.

Apuestas y debates mediante, nos permite asegurar que al lograr excelencia en 15 interacciones claves por negocio se resuelven más de 80 % de las interacciones con clientes. Y allí se encuentra la diferencia. Son aquellas cosas que si se hacen de manera óptima los clientes las distinguirán y marcarán su relación con la empresa. Estudios recientes demuestran que los clientes que tienen experiencias multicanal de servicio con una entidad son superiores en 30 % a la satisfacción del cliente monocanal, tiene mayor fidelidad hacia la marca.

Tips para “estar omnipresente”
• Elaborar un modelo de “usabilidad”, en el cual se pueda intensificar las interacciones con clientes en una diversidad de canales, preparados cada uno de ellos para resolver necesidades de clientes en forma situacional.
• Reconocer que la multicanalidad inicialmente fue una meta, pero hoy está transformándose en un commodity.
• El reto no es disponer de múltiples canales, sino de haber transformado a los clientes en multicanales, disponiendo cada uno para aquello que naturalmente está hecho.
• Habitualmente existen entidades que toman como obsesión desarrollar toda la oferta transaccional en todos sus canales, desarrollando aún ofertas poco naturales, como el delivery de gran cantidad de información en aplicaciones mobile.
• Disponer de múltiples canales de contacto que no estén pensados desde las experiencias clave de los clientes no garantizan una mayor fidelización de clientes.
• La visión omnicanal nos presenta un universo de canales dispuestos estratégicamente para que cada cliente se encuentre con nosotros en el lugar y el momento correcto.

Gestionar desde las métricas 
• Las relaciones 2.0 que mantenemos con los clientes son básicamente de acción y reacción. Al diseñar una experiencia partimos de este modelo. Del diseño detallado y cerrado pasamos a una nueva ingeniería de propuesta y respuesta.
• Se inicia a partir del cliente, quien va a descubrir nuestra propuesta de valor recorriendo el camino y debemos ser capaces de recoger minuto a minuto su necesidad de respuesta porque de nuestra capacidad de resolver esta realidad cambiante con soluciones inmediatas y flexibles dependerá nuestra posición competitiva.
• Ejemplos recientes han comprobado que el cliente que ha obtenido experiencias excelentes genera un estiramiento en la duración de la relación.
• Los ejes de la medición se centrarán en tres ejes: la experiencia con la marca, con el producto recibido y con los factores clave del servicio.
• El eje de conexión Marca-Producto-Servicio es la mutua influencia entre todas ellas. Dos de tres positivas pueden variar el valor de una tercera neutra. Menos de ello no debiera ser aceptable. El liderazgo requiere tres experiencias positivas.
• Al definir la medida de las experiencias de cliente debemos tratar de conocer como impactan tres áreas de gestión de las expectativas: su relación con el producto, su percepción del nivel de servicio recibido al contacto con el producto y el condicionamiento para el resultado del paraguas de marca.

Transformar experiencias
Al hablar de transformación, necesariamente debemos cruzarla con dos factores: innovación y competitividad. Desde este enfoque, al tratar de optimizar una experiencia de cliente podemos recorrer dos ejes:
• Desde el eje de la innovación partimos de un primer estadio que es “completar la innovación anterior que dejamos a medio implementar”.
• Un segundo estadio es “recombinarnos y actualizarnos”.
• Solamente el tercer estadio es lo que técnicamente podríamos llamar innovación, que consiste en crear respuestas o soluciones inéditas hacia nuestro mercado.
• Desde el eje de la competitividad, un primer nivel es reducir gaps conmigo mismo (ponernos al día con viejas deudas).
• Un segundo nivel consiste en reducir brechas negativas con nuestros competidores.
• Un nivel final es “crear una buena práctica, algo digno de ser imitado por nuestros competidores y que les complique el negocio”.

Gestionar las experiencias de clientes, con foco en las experiencias clave. Ser omnipresente, medir y mantener una agenda constante de transformación alrededor del cliente serán factores diferenciales que se deben trabajar alrededor de las experiencias clave de los clientes. ellos están cambiando y transformándose en estos momentos.