Revista Mercado 2013

Un primer informe de la consultora sobre tendencias y performance en la gestión comercial de empresas de servicios revela que, por el crecimiento de sus clientes, las empresas han debido adaptarse y ha crecido su complejidad. Mobile y redes sociales, las tendencias que se vienen. Una guía práctica para el gerente comercial de cualquier organización.

Ir al banco, para las abuelas, se ha convertido en una verdadera experiencia de batalla. Ya no significa lo de antaño: caminar las pocas cuadras que separan su casa de su institución de elección más cercana, acercarse al cajero, pagar cuentas o cobrar su jubilación. Hoy las persiguen los intimidantes cajeros automáticos y las peligrosas áreas de autoservicio. Y hay pocos empleados que, con fastidio, quieran ayudarlas. En eso se ha convertido también el negocio de los bancos hoy: prepararse con recursos para resolver el problema de la segmentación de su público, con necesidades y demandas diferentes.

Es, en realidad, el problema de todos los negocios que tienen como core business un servicio. El negocio ha crecido tanto en los últimos tiempos –y con ello la complejización de las comunicaciones, por ejemplo, o la dificultad de servir eficientemente a diferentes segmentos de clientes– que la tecnología ha sido su aliado más estrecho a la hora de manejar la complejidad.

La consultora Paradigma entiende de ambas cosas: de empresas de servicios, por un lado, y de optimizar utilizando herramientas tecnológicas, por el otro. Es lógico, entonces, que hayan sido ellos quienes –motivados por necesidades percibidas en sus clientes– se animaran a encuestar a más de 30 empresas de la Argentina y Uruguay (un mix 2 a 1 en contra de los hermanos charrúas) para averiguar cómo gobernaban la complejidad de sus servicios al cliente y así dimensionar la problemática.

Su informe sobre tendencias y performances en la gestión comercial de empresas de servicios es una guía práctica para el gerente comercial de cualquier organización: le habla cara a cara y le explica cómo puede hacer para retener a sus clientes y brindarles una mejor atención de manera tal de que los sigan eligiendo en el competitivo mercado de los servicios. Gustavo Calveiro es socio de Paradigma y la cabeza detrás de este informe. Explica: «la gestión comercial de las empresas está orientada a distintos desafíos como aumentar el nivel de servicio, mejorar la productividad comercial y la rentabilidad media del cliente. La retención de aquellos más valiosos y las nuevas experiencias de contacto, desarrollando y renovando los canales de contacto, constituyen la agenda clave de la dirección. En otras palabras, crecer en rentabilidad y sustentabilidad del negocio, con acciones concretas que estimulen el nivel de preferencia por la compañía e intensifiquen su relación. La única forma en la que una organización «aprenda un valor» es cuando sistematiza procesos, tecnología, personas y gestión por objetivos, diseñándolos como un todo».

Tres estrategias de retención

En este contexto competitivo la retención de clientes se vuelve, cada vez, más clave. De hecho, hay varias razones que explican la tendencia de revalorización del servicio al cliente. El crecimiento experimentado en el sector financiero y de las telecomunicaciones, por ejemplo, es central. Algunos productos, como la telefonía celular y las tarjetas de crédito, crecieron a tasas tan agresivas que se prepararon más para vender que para atender al cliente. Como es lógico, eso genera insatisfacción con los prestadores y, por lo tanto, más chances de que migren a empresas rivales.

Pero además, hay otras claves: la poca fidelización de los clientes en mercados muy competitivos también es importante porque, pasado el momento de atracción inicial, cuando los beneficios se commoditizan, la barrera de salida es muy baja.

Se desprende, entonces, que retener al cliente es importante. Una de los resultados del informe revela, por ejemplo, que el mayor problema no está en la creación de estrategias sino en la formalización de los procesos y responsabilidades establecidas. Pero, según Calveiro, pueden dividirse en tres grupos: gestiones preventivas, gestiones de retención y de recuperación. «El más desarrollado en nuestro país quizás sea el de retención. Hay mucho foco puesto en ofrecer beneficios a la hora de que el cliente expresa el deseo de abandonar el servicio. Pero poco, o casi ninguno, en prevenir que aparezca ese descontento. Recién se actúa cuando se manifiesta. Y la recuperación también es difícil de trabajar: una vez que se va, se hace poco para tentarlo de vuelta al servicio», explica.

¿Qué segmento cuesta más retener? Según la encuesta de Paradigma el sector masivo es el que mayores complejidades muestra. «Este es uno de los principales puntos de revisión dado el impacto en la calidad».

Fidelizar, objetivo de redes sociales

Pero quizás algunas de las cifras más interesantes del informe tengan que ver con la estrategia adoptada por empresas de servicios en redes sociales y la tendencia, cada vez más importante, de realizar consultas a través del celular. De hecho, 76% de la población se conecta a Internet a través del celular: los costos bajos de conectividad y la masificación del móvil bajaron la barrera de entrada para sectores cada vez más amplios de la sociedad. El servicio al cliente debe ir allí donde las necesidades de sus grupos de interés están: Twitter y Facebook lideran las preferencias de las empresas en cuanto a redes sociales pero 63% indicó que utilizan tres o más al mismo tiempo. De hecho, 50% de los usuarios de Facebook y 80% de los usuarios de Twitter esperan una respuesta de atención al cliente en menos de 24 horas. ¿Qué impera en estos canales de comunicación? Las marcas apuntan a fidelizar, promocionar, vender y responder consultas de los clientes. Sabiendo, además, que pesa sobre ellos la espada de Damocles que es la viralidad. El cuidado de la marca en redes sociales se vuelve, entonces, fundamental, y la encuesta revela que el cuidado de la marca y la experiencia de los usuarios es hoy la prioridad. Quizás tenga que ver con las cualidades del cliente social: contará al menos a 42 amigos sobre sus buenas experiencias pero si son malas se enterarán 53.

De alguna manera, las redes sociales han cambiado el ciclo de vida del cliente porque, como dice Calveiro, «los clientes están más informados porque ya no son pasivos en la recepción de información sino que la absorben desde diferentes canales y dispositivos y se nutren de las experiencias de otros usuarios». Ejemplo de esto pueden ser los sitios de peer-reviews como TripAdvisor o Guía Oleo. De hecho, muchos sitios web que dependen de la atención al cliente como Despegar.com incluyeron en su portal la opción de que los clientes califiquen hoteles, aerolíneas y paquetes turísticos, marcando aún más el crecimiento de la tendencia.

El impacto de mobile

Pero el estallido de las redes sociales está estrechamente relacionado con la masificación del teléfono celular, especialmente en sus modelos inteligentes. Este año los celulares sobrepasaron a las PC como dispositivo principal de acceso a la red y se estima que hacia 2015 los celulares inteligentes coparán el mercado, haciéndose de 80% del marketshare. También las tabletas crecerán, canibalizando, de a poco, a las computadoras personales. Dado este contexto es obvio que las empresas deben tener una estrategia en este sentido o perecer en el intento. Y hay que estar en todos lados, no solamente en redes sociales: la presencia online debe ser multicanal.

El viejo problema de la abuela que va al banco y no sabe cómo utilizar el cajero podría solucionarse si hay un empleado cerca y equipado para mejorar esa experiencia. Desde el retail, contar con un vendedor equipado con tabletas mejora la experiencia de compra, según 65% de los encuestados. Además contar con aplicaciones específicas de la marca podría ayudar al joven acostumbrado a empuñar un celular, a encontrar sucursales, calcular precios de envío y administrar retiros. El Mobile Banking, en este sentido, lo ha entendido bien y ya se pueden hacer pagos y transferencias con un swipe del dedo.

Algunas de las estadísticas, sin embargo, son preocupantes. Como indica Calveiro: «42% de los encuestados aún no ha desarrollado una estrategia de mobile o, peor, en 34% de los casos son estrategias por áreas y no se ve una misma estrategia en toda la organización». De alguna manera, es donde tienen que estar: retener al cliente y manejar mejor la complejidad dependen de inversiones estratégicas, no improvisaciones derivadas del crecimiento.