Revista Estrategas 2009

Es imprescindible un cambio de paradigmas, con el objeto de repensar las áreas operativas de las empresas y aplicar conceptos que históricamente se han implementado en compañías industriales. Se trata de unaperspectiva que enfoca su atención en toda la «cadena de valor».

Escribe Gabriel Rosignoli, Director-Asociado de Paradigma

En la actualidad, las entidades como bancos o compañías de seguros ofrecen una variedad cada vez más amplia de productos y servicios. Esto determina la existencia de varias áreas dentro de dichas organizaciones: aquella encargada de vender, la que aprueba la venta y el área de Operaciones, que es la que concluye el proceso. No obstante, a veces sucede que estos tres grandes players trabajan de manera desincronizada o no alineada. Esto se debe a que, durante mucho tiempo, las firmas de servicios trabajaron sus áreas como compartimentos estancos, pasando por alto la interacción existente entre ellas.

Con el paso del tiempo, los clientes de estas empresas han comenzado a analizar no sólo los productos que ellas ofrecen, sino también sus servicios, volviéndose más exigentes.

De esta manera se configuró una nueva realidad: en la actualidad, las empresas de servicios deben llevar adelante su negocio en un entorno cada vez más complejo, debido a la vertiginosa proliferación de nuevos actores en la escena y el consecuente incremento de la competencia. Las áreas comerciales necesitan segmentar más su cartera de clientes, los servicios son más numerosos y la tecnología genera múltiples canales de relacionamiento.
La evolución del negocio ha generado grandes desafíos para las áreas de Operaciones –también denominadas «back office operativos»-, dado que se les hace primordial la adecuación de sus procesos, organización interna, sistemas y gestión.

En esta nueva realidad, es imprescindible un cambio de paradigmas, con el objeto de repensar las áreas operativas de las empresas, de modo de aplicar conceptos que históricamente se han implementado en las compañías de extracción industrial. Se trata de una perspectiva que enfoca su atención en toda la «cadena de valor» y opera para que todos esos eslabones funcionen de forma coordinada y bajo estrictas reglas.

En este sentido, es importante que las áreas de operaciones analicen la necesidad de aplicar conceptos de «Industrialización y supply chain management».

UN ENFOQUE DISTINTO. Esta innovadora perspectiva que consiste en recorrer de «punta a punta» la cadena de valor que involucra al área de Operaciones, arroja a la luz una serie de puntos:

1) La génesis del producto o servicio: ¿cómo pensar la cadena de valor desde el momento cero?
Existe una complejidad creciente respecto de la diversidad de segmentos de clientes, productos y servicios, de canales de comercialización y atención. Es así que cada vez más las áreas de diseño, responsables de este proceso, deben desarrollar los productos y servicios considerando no sólo sus características intrínsecas (Producto), sino también todas las etapas del proceso para realizar la comercialización y todas las variantes de posventa.

2) Relación con clientes o áreas comerciales y de atención. El eslabón crítico.

El área de Operaciones debe definir los siguientes aspectos clave:

• Demanda de valor: es aquella que contribuye a aportar valor al cliente final, eliminando aquellos servicios solicitados que no contribuyan a tal fin.

• Niveles de demanda y servicio: una vez identificada la demanda de valor, es necesario determinar y controlar el volumen de operaciones que ingresan al área desde los distintos canales.

• Acuerdos de servicio: este es un aspecto que Operaciones debe definir con las distintas «Áreas Clientes» (por ejemplo, en términos de Niveles de Precisión y Tiempo de Respuesta), que representan el input fundamental para definir y dimensionar los procesos internos de
Operaciones, y determinar cómo se realizará la organización de sus funciones y sectores.

3) Los procesos internos de Operaciones. La alquimia Calidad-Flexibilidad-Productividad.

Existen casos en los que se han implementado verdaderas «fábricas», en las que se aplican «líneas de producción» a través de:
• La Multifuncionalidad del personal.
• El establecimiento de Estándares Productivos.
• La creación de Centros de Servicio Compartidos.

4) La Relación con los proveedores: el último eslabón no es el menos importante.

Una característica que viene a agregar innovación en este eslabón es la aplicación del concepto de «club de empresas». Hasta el momento, este concepto se circunscribía a sólo uno de los aspectos que es el de «Club de Compras» basado en obtener mejores precios (P) en el proceso de negociación con proveedores. Pero el concepto integral también incluye la necesidad de lograr una optimización del volumen de operaciones (Q) a ser realizadas.

En el caso de los bancos, por ejemplo, las áreas de Operaciones podrían, mediante un trabajo conjunto, acordar con una determinada empresa de transporte de caudales un servicio de cobertura de efectivo entre sucursales vecinas, en lugar de realizar coberturas más costosas y por separado. Este concepto produce significativos ahorros de costos y mejor servicio.

5) La gestión integral de la cadena de valor. Cómo hacer para que todos los eslabones funcionen bien… juntos.

Es clave que cada eslabón de la cadena (cada actividad de un proceso «punta a punta») tenga definidas sus métricas (indicadores) y valores objetivos. Además, resulta fundamental analizar paso a paso cómo los eslabones interaccionan y coordinan las acciones entre sí.

CONCLUSIÓN. Varios son los aspectos que involucra la reconversión de las áreas de Operaciones mediante la implementación de este enfoque. Exige un puntilloso análisis de segmentos, productos y canales. Exige, además, integrarse con el resto de las áreas internas de la empresa y con los proveedores de servicios.

No obstante, los conceptos de industrialización de empresas de servicios conforman una potente herramienta para lograr resultados que contribuyan al crecimiento del negocio y configuran un nuevo horizonte hacia el cual transitar.