Los grandes proyectos en tecnologías de la información (TI) plantean el desafío de establecer con precisión su alcance. Éste permite su gestión eficaz, darle el mayor valor agregado posible y maximizar ganancias. También permite mitigar los posibles riesgos y administrar un contrato de servicio completo para abordar esos desafíos.
Nos referimos a un contrato de servicio completo cuando contempla no sólo las funcionalidades y beneficios de la nueva solución a implantar sino también la proposición y diseño de las principales estrategias para la consecución del proyecto.
La organización necesita prepararse para el proyecto para gestionar nuevas necesidades y habilidades, apoyos temporales durante el proyecto en diferentes áreas y la construcción de equipos con las mejores capacidades para poder desarrollar esta etapa fundamental.
Nos enfrentamos a un alto impacto en el mapa aplicativo: analizar la estrategia de evolución del mapa de soluciones, sus integraciones e infraestructura de soporte permite determinar la estrategia de selección de una solución que equilibre las necesidades particulares del negocio y una arquitectura aplicativa robusta y escalable.
Existe una asimetría de fortalezas y una alta complejidad comercial entre empresas clientes y proveedoras de tecnología. Las empresas ejecutan este tipo de proyectos cada 15 o 20 años.
Por otro lado, los proveedores y partners tecnológicos venden y realizan estos proyectos como una práctica básica habitual. Hay demasiadas diferencias entre capacidades.
La gestión contractual de un gran proyecto debe mitigar sus riesgos. El diseño de contratos de forma precisa y adecuada permite gestionar los impactos económicos, por ejemplo, en cuanto al uso de componentes tecnológicos y licencias, o asegurar una buena gestión de responsabilidades durante la ejecución de los servicios.
La dificultad en establecer el monto y el retorno de la inversión
Elaborar un caso de negocio adecuado que incluya todos los costos y beneficios en cada una de las alternativas de compra y licenciamiento, permite negociar la solución más conveniente y flexible para la hoja de ruta de la organización.
Adoptar un modelo de evaluación equilibrado, que considere costos (fijos y recurrentes) y beneficios (funcionales y técnicos) para la alternativa que mejor se adapte a las necesidades de la organización es uno de los pilares clave del éxito del proceso de evaluación.
El proyecto en sí implica una alta complejidad
Gestionar el proyecto requiere poder atender y responder con agilidad a cambios de alcance, necesidades de definición, imprevistos que afectan y comprometen tanto el enfoque del proyecto como la hoja de ruta futura de la organización.
Para asegurar los resultados y reducir riesgos y costos del proyecto, cuanto antes se pueda complementar un equipo de trabajo propio con la asistencia de un equipo experimentado, mejor.
Estos procesos suelen encararse en cinco etapas:
- La definición de una estrategia aplicativa que enmarque la nueva solución.
- La selección y adquisición de las soluciones tecnológicas y de los actores clave de la implantación.
- La ingeniería del proyecto, las estrategias de «roll out», integración, prueba, migración de datos, capacitación y puesta en marcha y soporte y refuerzo post conversión y la organización e inicio del proyecto.
- La ejecución del proyecto, la puesta en producción y la estabilización.
- El refuerzo de la adopción y el aseguramiento del resultado.
Nuestra experiencia demuestra que una inversión adicional del 3% a 5% del costo del proyecto puede evitar desvíos de más del 20% o 30% de presupuesto y asegurar que la transformación no pierda foco, se logre y más aún se termine adoptando.
Condiciones para el éxito
En resumen, para que el proceso de transformación sea exitoso debe tener líneas estratégicas y una dirección clara, debe ser gobernado integralmente, asegurando calidad, debe tener visibilidad e impacto interno y externo, con una implementación modular, en fases, conviviendo con lo existente, etc.
Determinar la necesidad de contratar un servicio de consultoría externo que acompañe las diferentes etapas de un gran proyecto, es una decisión resultante de las capacidades propias de la compañía para afrontar los siguientes desafíos:
- Contar con herramientas metodológicas y con un equipo de profesionales (especialmente de supervisión y direccionamiento) que posean experiencia concreta en haber participado en forma directa y reciente en proyectos similares.
- Contar con una mirada independiente de los proveedores de software e implantadores, que asegure un control objetivo y que permita mitigar las asimetrías de gestión contractual mencionadas previamente.
- Preparar y movilizar a la organización para alistarla para el proyecto de implementación, a través de la comunicación y el involucramiento en actividades iniciales de planificación, desarrollo e implantación.
- Convertir al proyecto en un ámbito para promover y acordar mejoras a los procesos (operativos y de gestión), aprovechando las capacidades de la nueva solución.
Marisol Gonzalez Blanco
Directora de Paradigma.