Iprofesional
En esta columna, Eduardo Azpiroz Costa, director y responsable de Program & Integration Management en la firma Paradigma, destaca la responsabilidad de estos managers de gestionar al equipo, que trabajará de cara a una meta previamente establecida.
La planificación y el desarrollo de proyectos son actividades que ocurren en muchos ámbitos de nuestras vidas, suceden por ejemplo en el marco familiar, gubernamental y también en el mundo de los negocios.
A nivel empresarial, las organizaciones poseen un gran abanico de iniciativas en cartera, algunas de ellas son priorizadas y otras relegadas ante la necesidad de hacer un mejor uso de sus recursos y particularmente de los tiempos requeridos de los líderes.
La variedad de proyectos ejecutados en una organización es elevada, los proyectos que forman parte de un portafolio pueden clasificarse según distintas variables, una de las más comunes es considerar el «propósito» del mismo.
En este sentido, algunos proyectos tienen como meta garantizar el sustento (cumplir requerimientos regulatorios, hacer frente a una actualización u obsolescencia tecnológica), incorporar mejoras (por ejemplo para lograr una mayor competitividad y hacer frente a cualquier amenaza), asegurar el crecimiento (mayor presencia en el mercado) o bien transformar a la organización.
Más allá de cuál sea la composición del portafolio de proyectos, es evidente que en la actualidad tienen una importancia destacada, principalmente lo es por el desafío que representa cumplir las metas establecidas en el plan de proyecto pero también lo es por la responsabilidad del líder de gestionar al equipo de trabajo, un componente importante de los recursos que le son asignados.
Es decir, además de lograr el desarrollo gradual de un resultado específico, los proyectos conllevan una gestión operativa, o del día a día, que consiste en conducir y administrar las personas que forman parte del grupo de trabajo.
Quienes tienen la responsabilidad de liderar integralmente un proyecto de negocio, tienen la posibilidad de delinear y visualizar el futuro de la organización.
Además, para lograr el éxito del proyecto también resulta necesario entender el presente. Conocer la situación actual es algunas veces un requisito para elaborar el modelo objetivo, pero la mayoría de las veces es una herramienta indispensable para preparar a la organización para el cambio y conducirla desde el estadio actual al objetivo sin poner en riesgo la operación, tanto durante el desarrollo del proyecto como durante la puesta en marcha.
Teniendo en cuenta los desafíos que significa llevar adelante un proyecto, y porque naturalmente cada uno tiene como meta elaborar productos, servicios o resultados únicos (irrepetibles), participar en un proyecto representa un espacio propicio para el aprendizaje.
En la mayoría de los casos implica enfrentarse con algo realmente «nuevo y diferente», y por esta situación los proyectos resultan un vehículo para el desarrollo individual y profesional, además del organizacional.
Por lo anterior, cada vez más los proyectos requieren una mayor dedicación por parte de los directivos.
Además, por la complejidad y criticidad que tienen algunos proyectos, se suele instrumentar un área especializada de gestión dentro del proyecto (Oficina de Proyecto) o bien desarrollar planes de formación para mejorar las capacidades de quienes forman parte del proyecto.
Cuando el portafolio resulta crítico y es indispensable coordinar proyectos interdependientes, el concepto de Oficina de Proyecto se instrumenta como un área dentro de la organización y su existencia es independiente del proyecto (no tiene un comienzo y un final definido).
Así, los líderes de proyecto requieren un sin número de habilidades. Para ello, al momento de definir quién ocupará el rol de líder de proyecto surge la necesidad de comprender las competencias de cada persona en términos de:
• El conocimiento de la industria y del negocio para asegurar que tenga visión y perspectiva.
• La experiencia en proyectos similares para garantizar el entendimiento técnico.
• El conocimiento de la metodología y habilidades para administrar correctamente el proyecto.
• Las habilidades de gestión que le son requeridas para lograr una adecuada comunicación, liderazgo, resolución de conflictos, gestión de problemas, etc.
A través del Centro de Prácticas de Alta Performance (CPAP) de Paradigma Consultores Asociados, hemos realizado un estudio relativo a la Madurez en la Gestión de Proyectos en el que participaron más de 40 encuestados pertenecientes a empresas líderes del mercado. Como parte del estudio se consultó sobre su percepción respecto a las habilidades de los líderes.
La conclusión obtenida luego de procesar las respuestas fue que los líderes tienen su mayor fortaleza en el conocimiento del negocio y el técnico, alcanzando ambos la calificación Alta, es decir el nivel 4 sobre los 5 niveles posibles.
Por otro lado, para las componentes blandas la medición de la habilidad llega a una calificación Media tanto en el conocimiento metodológico como en las aptitudes de gestión (en ambas la media obtuvo el nivel 3 sobre 5 niveles posibles).
La gran mayoría de los encuestados han respondido sobre la necesidad de la organización de llevar adelante acciones para mejorar el ratio, y para ello existen instrumentos más tradicionales como la formación u otros más indirectos como la participación del personal con potencial en proyectos clave, la incorporación de herramientas o bien la instrumentación de metodología y dinámicas en el marco de los proyectos.
Por Eduardo Azpiroz Costa
Director y responsable de Program & Integration Management en la firma Paradigma
