Revista Apertura

Exige pero no da feedback positivo, no valora las fortalezas de su equipo ni refleja los valores de la organización. El líder negativo es el principal factor que favorece la rotación de talentos. Cómo gestionarlo.

Las personas ingresan en un empleo por una marca y se van por su jefe. Aunque parezca una sentencia pesimista, para los especialistas de Recursos Humanos esto es una lamentable realidad que se vive con frecuencia, aunque cada vez menos, pues la incorporación de las nuevas generaciones en el mundo laboral empezó a sacudir las estructuras y, al volverlas más ágiles, impactó en los líderes, quienes empezaron a desarrollar las habilidades blandas que se les exigían.

«Muchas veces comprás una marca, pero el devenir de cada uno dentro de la empresa dependerá ele quién sea el jefe. Así, mucha gente trabaja en una organización interesante y por eso soporta a un líder negativo. ¿Por qué se lo promovió? Generalmente se eligen a técnicos, pero para tener éxito en este nuevo rol va a necesitar muchas más habilidades que las duras», aclara Cecilia Russo, consultora asociada de WeSearch.

Y aunque esto sucede, no muchos soportan a un superior que no lo valora. En base a un estudio reciente de Savvy HR Consulting, el 66,8 por ciento de las personas buscaría un cambio de empleo si no se sintiese a gusto con el clima de trabajo -el principal motor de cambio, aun por encima de aspectos vinculados al salario y los beneficios.

«Los líderes no solo tienen un rol central en la construcción de la experiencia de los talentos sino que es ineludible. Por muy claro que se sepa qué tipo de experiencia laboral necesita el negocio para crecer, son los líderes quienes deben transformar esas expresiones en realidad con su ejemplo», destaca Oscar Freigedo, socio director de Savvy HR, expertos en experiencia de empleo.

«Los jefes son uno de los engranajes más estratégicos en la ‘experiencia de las personas’ en las organizaciones.

Son los interlocutores entre la estrategia y la táctica, se transforman en la traducción de la visión. De ahí que un jefe desmotivado o crítico puede desanimar el logro de los objetivos del área. A la inversa, uno comprometido y motivado impulsa a su área a alcanzar logros extraordinarios, no solo en performance u objetivos, sino también en la satisfacción y bienestar de los colaboradores, lo que redunda en menor ausentismo, mejor atención al cliente, menor propensión a las distracciones y mejor bienestar, entendiéndose como un equilibrio saludable a nivel emocional, físico, mental y espiritual», describe María Fernanda Álvarez Apa, gerente de Consultoría de People & Change de PwC Argentina.

¿Quiénes entran dentro de la definición de un mal jefe? «Los que no logran inspirar a otros y creen que a través de la autoridad jerárquica pueden producir cambios. El buen jefe lidera desde el conocimiento y no desde la jerarquía. Lo hace a través del acompañamiento, la escucha, la comprensión emocional i y la coherencia. Entiende el valor del equipo e inspira a sus colaboradores», define Alejandro Desimone, VP de Talento Humano de Seguros Sura.

«En relación a las actitudes que vuelven nocivas, se pueden mencionar la falta de reconocimiento hacia los colaboradores, de retroalimentación sobre el trabajo y de apoyo», enumera María Elena D’Angelo, directora de Recursos Humanos de AVON para el Grupo de Mercados Sur. En contraposición, los líderes potenciadores «tienen la habilidad para reconocer a sus equipos», aclara la ejecutiva.

«Pueden afectar seriamente la autoestima individual o el equilibrio emocional de sus colaboradores, generando un mal clima de trabajo en el que la desconfianza entre los miembros del equipo suele ser un elemento común, lo mismo que las amenazas o las represalias para lograr resultados. Síntomas comunes que pueden hacerse presentes en este contexto son la falta de compromiso, un alto índice de ausentismo y bajo nivel de productividad», explica Javier Carrara, director de People de Everis Argentina. «Entre las consecuencias negativas también se ven afectadas las inversiones, las referencias, las oportunidades ele negocios, la creación de trabajo, el crecimiento profesional y la calidad de vida laboral», suma María Celia Ferrero, de RR.HH. de Neuralsoft.

En este punto, encontrar una solución depende de la postura organizacional, afirma Ezequiel Palacios, director asociado de Glue Executive Search. «No en todas las empresas un jefe que no cumple con las expectativas del equipo es llamado a revisar su conducta. Depende mucho de la cultura corporativa de cada compañía», añade. Según su visión, hay empresa más «agresivas», que cotizan en Bolsa y piensan trimestre a trimestre, donde prima el resultado y pueden tolerar a los jefes malos si performan bien en resultado. «Hay otras, en cambio, que por la naturaleza de su negocio se proyectan más a largo plazo y no importa solo el resultado sino cómo se llega a él. En este tipo de culturas, aun con un buen resultado, si el equipo no está bien, al jefe se le llama la atención para tratar de modificar su manera de trabajar», asegura Palacios.

«Los beneficios y la compensación salarial son un componente importantísimo en las personas pero, si uno tiene un mal líder, lo padece en el día a día y eso impacta en la motivación y en los resultados. Tener una persona desmotivada tiene un reflejo en su trabajo y la calidad. Y este es uno de los principales riesgos», explica Alejandro Corizzo, HR Manager de Kimberly-Clark para Argentina, Paraguay & Uruguay.

Sin dudas, es muy desmotivador para el equipo cuando el jefe no cumple las expectativas, porque «las posibilidades de desarrollo, actualización y crecimiento profesional dependen, en este caso, 100 por ciento del empleado. Entonces, lo que sucede es que los colaboradores buscan otras empresas donde aplicar toda su experiencia y conocimiento, y salen tras oportunidades de desarrollo», observa Ingrid Hamburg, consultora sénior en Bruno Matarazzo y Asociados (BMyA).

En este sentido, hay que destacar que resulta fácil atraer a otros espacios a quien está disgustado con su superior. «Un jefe que no retiene a la buena gente está destrozando activos más valiosos que los que destrozaría si tomara un bate de béisbol y se pusiera a destruir la sala de reuniones. Si hace esto I lo echan seguro. ¿Y con lo primero?», se pregunta Ricardo Backer, CEO de Backer & Partners y chair de Vistage.

Lo que sucede es que, a mediano o largo plazo, un mal jefe tiene impacto en las salidas de los colaboradores. «Tener buenos beneficios puede ser un arma de atracción pero no siempre de retención, porque la experiencia del empleado se da más por la construcción de confianza y del día a día. Los supervisores y jefes son los que logran que las personas vuelvan al día siguiente. Si el clima es tenso, con falta de confianza y de apoyo, lo bueno de los beneficios se diluye», refuerza Alejandra Ferraro, directora Ejecutiva de RR.HH. para Latinoamérica de Accenture.

«El líder termina siendo el lente a través del cual los empleados viven la compañía. Igualmente, el jefe es solo una pieza. Cuando hablamos de liderazgo ya no podemos pensar en que el ejecutivo tiene el poder. El peso del equipo cada vez es más grande», explica Mercedes De La Fuente, directora de RR.HH. de Cono Sur de Mars.

Así como un mal jefe puede provocar una partida, uno bueno puede dar las herramientas para ir por más. Esto lo vivieron en Barbieri. «Uno de los operarios de planta estaba mal conceptuado por su supervisor y tenía un alto índice de faltas. Lo cambiamos a un sector en el cual el jefe confió en él y el primer día le hizo una propuesta de trabajo, de entorno honesto, y arrancó seguro de que iba a poder evolucionar. Hoy, ese operario es uno de los jefes de Logística», describe María Luján Barbieri, gerente de Capital Humano y RSE de la firma.

«Los buenos jefes no se construyen en una única vez. Es algo continuado, porque las organizaciones van cambiando y los ejecutivos también. Los líderes deben tener la sensibilidad para detectar cuando los talentos ya están en un tema diferente», señala Miriam Frías, gerente de RR.HH. de Lagash.

«La formación de un buen jefe requiere de un enfoque integral. Es fundamental explicitar durante el desarrollo el propósito de la organización. La formación de un líder también debe contemplar la búsqueda de excelencia en la comunicación, resaltando la importancia de la escucha como una herramienta clave para la gestión del equipo», describe José Saha, director de HR de Auren. Por su parte, Juan Carlos Martínez, de Bayton, mira al futuro: «Las emociones no se van a poder robotizar, por eso se necesita el clima laboral acorde para ser productivos».

Quien es potenciador, dice Alberto Bethke, CEO y socio de Olivia, «está comprometido con el propósito organizacional. Conoce la estrategia de la compañía y desarrolla estrategias concordantes para su equipo. Piensa en abundancia, entiende que para maxi-mizar el potencial de su equipo debe manejar todas las variables blandas. Lidera con el ejemplo».

Por esto, muchas firmas invierten en capacitar a los líderes negativos para que transformarlos. «Se puede entrenar siempre que quieran aceptar sus. debilidades y dedicarle tiempo y esfuerzo a la tarea. Si no pone a las personas en el centro de la escena, nunca van a poder lograrlo», cuenta Federico Carrera, director de High Flow.

«Los potenciales jefes se detectan en forma temprana en el mapeo de talentos y surgen oportunidades para sus primeras experiencias. Sigue vigentes las capacitaciones de liderazgo, donde los potenciales gerentes tienen posibilidad de aprender sobre los distintos estilos para liderar, corregir conductas y facilitar el desarrollo de sus equipos. También se complementan con herramientas de autoconoci miento», analiza Sebastián Cerain, ChiefTalent Officer de Wunderman Latam.

En este sentido, Magdalena Fernández de Peón, head of Human Resources de GlobalLogic Latam, incorpora un cuestionamiento: «Cuando uno proyecta su vida profesional debería preguntarse si está dispuesto a tener gente a cargo o no. El líder nato lo ejercerá en todos los campos, no solo como jefe».

«Todos somos susceptibles de cambiar y transformarnos, pero el proceso será mucho más profundo y duradero si la necesidad surge de la persona. El entrenamiento debe estar orientado al desarrollo de dos habilidades: el auto conocimiento y la capacidad de comprender al equipo, tanto en sus fortalezas y debilidades como en sus motivaciones e intereses», aclara Guillermo Grünwaldt, director de la Escuela de Negocios IDEA.

 

Cómo equilibrar

Cuando un jefe no está a la altura de su rol, la empresa debe conocer y escuchar esa información, por eso es clave tener canales abiertos con los colaboradores para conocer las expectativas y sensaciones.

«Cuánto más 360° sea la mirada, más vamos a poder interpretar y tamizar las expectativas. A esto se suman las encuestas de clima, los programas de tutoring y coaching, y espacios con RR.HH. que permiten abordar posibles problemas y estimular al equipo», afirma Martín Okoskyn, gerente de RR.HH. de Paradigma Sociedad de Soluciones.

«Las críticas demoledoras y los retos a los colaboradores solo traen negatividad. Cada vez más organizaciones se vuelcan hacia nuevos métodos de feedback, a veces sin utilizar calificaciones, y fomentando la autoevaluación», agrega Juan Pablo Peries, gerente de In-house Services de Randstad Argentina.

Eidico hace foco en las evaluaciones. «Nos preguntamos qué huella queremos dejar en las personas y en la sociedad. Por eso nos medimos, evaluamos y estamos abiertos a mejorar», agrega Andrés Seitun, gerente de la organización. Desde IBM, el foco está en las habilidades blandas como adaptabilidad, flexibilidad, pensamiento creativo, innovador y crítico, visión de negocios, análisis para la resolución de problemas y orientación al servicio, enumera Cecilia Rodríguez Pereira, directora de RR.HH. en la Argentina de Big Blue.

«Cuando se reconocen líderes negativos es fundamental entender si la persona se ve en ese lugar y si tiene algún efecto sobre la rotación, el mal clima o los resultados. Acto seguido, se habla con el líder y, si se considera necesario, con el equipo. Luego, se les hace seguimiento e intervención. Es necesario formar equipos sustentables porque la rotación por bajas en los equipos es carísima y repercute negativamente en las personas y la marca empleadora», observa Gustavo Goldman, gerente Regional de RR.HH. en Navent. «Necesitamos más líderes sensibles, con empatía y excelentes niveles de comunicación. El contexto actual y las nuevas generaciones lo reclaman», aclara Patricio Nobili, director de RR.HH. para la División Sur de Latam de Arcos Dorados.

Los especialistas resaltan que contar con líderes negativos afecta a la marca empleadora. «El poder de la inmediatez de las redes sociales supera cualquier intento de la compañía por cambiar su reputación», afirma Natalia Matteis, directora de RR.HH. de Indra en la Argentina. «La reputación de la empresa como empleadora es una percepción viva que se construye colectivamente a través de las experiencias de sus actuales y potenciales empleados. Los líderes son los artesanos del ambiente de trabajo y si no están alineados con los valores y el propósito, la marca empleadora lo reflejará en consecuencia», concluye Verónica Rodríguez Bargiela, directora de RR.HH. de Aeropuertos Argentina 2000.