Revista Mercado

Un estudio realizado por la consultora revela que las empresas argentinas no tienen un alto nivel de organización interna a la hora de enfrentar transformaciones importantes. Se necesita, además de conocimiento técnico, habilidades de comunicación y gestión, que a menudo fallan. Las multinacionales, las mejor adaptadas.

Ya lo cantaba Mercedes Sosa. Cambia, todo cambia. Pero a la hora de enfrentar transformaciones, no son pocos los que asocian la idea de cambio con la de frustración. Muchas veces la reorganización interna que implica un proyecto de gran envergadura significa disrupciones que afectan el negocio. Solo aquellas empresas que estén maduras en su capacidad para encarar proyectos de transformación podrán salir airosas.

Quizás por eso la consultora Paradigma haya encarado, a través de su Centro de Prácticas de Alta Performance, la primera investigación de este tipo con el objetivo de relevar y analizar las capacidades de 40 firmas líderes para gestionar proyectos. El trabajo, denominado “Estudio de Madurez en la Gestión de Proyectos”, fue desarrollado durante 2013 y aunque alcanzó a un número limitado de empresas en su primera fase, en la segunda –desarrollándose en estos días– intentan ampliar el espectro de compañías de distintos sectores del mercado argentino.

“La mayoría de las organizaciones modernas tienen como desafío transformarse y para lograrlo llevan adelante proyectos catalogados como estratégicos o de transformación. Los proyectos, cualquiera sea su naturaleza, tipología o tamaño, son el ámbito para articular, planear y ejecutar las iniciativas de cambio y por eso se involucra a muchos niveles directivos y gerenciales de la organización. El objetivo del estudio fue comprender las habilidades de las organizaciones líderes para llevar adelante sus proyectos, haciendo foco en la forma de gestionarlos independientemente de la naturaleza del proyecto. Es decir, los aspectos cubiertos en el estudio comprenden principalmente el entendimiento sobre la robustez de los procesos empleados para gestionarlos, las prácticas operativas adoptadas, las herramientas o sistemas de información utilizadas y las habilidades de quienes son responsables de liderar los proyectos”, comentó Eduardo Azpiroz Costa, responsable de la práctica de Project Management.

Ir a la métrica dura

Estos proyectos, acota Azpiroz Costa, son de diferentes categorías e importancia pero todos son estratégicos para el bienestar a futuro de la compañía. “Son cambios que tienen algún lineamiento estratégico, generalmente, y que derraman después en la organización. Algunos son de necesidades internas, y otros externas, como respuesta al mercado o a nuevas normas regulatorias. Pero todos se llevan a cabo a través de proyectos. Todos tienen experiencia y ese fue uno de los primeros puntos de los cuales partimos: todas las empresas trabajan o conocen cómo gestionar proyectos”.

Inmediatamente se dieron cuenta de que no todas las organizaciones enfrentan el mismo nivel de madurez que, muchas veces, resulta difícil de medir. “Queríamos tener un informe en donde le podíamos decir a la organización cuál era el grado de madurez que tiene, qué tan preparada está para llegar al éxito en sus proyectos. Para eso, obviamente, tiene que cumplir con los objetivos generales, que son básicos. Por ejemplo, que se cumpla un plazo y un alcance. O que se llegue a un equilibrio presupuestario. Pero también hay otros y todos se pueden plasmar en números fríos. La madurez es sinónimo de qué tan preparados están en esa empresa para ejecutar proyectos y finalizarlos con éxito. Y nos damos cuenta de que no sucede por casualidad: hay una forma de trabajo que tiene que estar determinada, una infraestructura que tiene que ser adecuada. A veces esos datos son difíciles de obtener, porque son métricas duras y salvo que se hayan hecho estadísticas sobre proyectos pasados son difíciles de obtener. Por eso hicimos 20 preguntas que reflejan seis conceptos claves”, explica Fabián Carrera, gerente Senior de la misma práctica.

¿Cuáles son esos conceptos? “Utilización de procesos y metodologías uniformes –es decir, si se dispone de ejes reconocidos en el mercado para controlar y llevar adelante el proyecto, porque ordena de una forma distinta–; utilización de herramientas informáticas y de gestión; experiencia, conocimiento técnico y del negocio –porque se puede tener mucha experiencia técnica pero también se debe conocer el negocio; mejora continua y capacidad innovadora –si aprenden o no de las lecciones sacadas del proyecto anterior–; habilidades generales; y orientación a resultados.

Lista la cuestión metodológica, las conclusiones no dejaron de sorprender.


Las multinacionales, las más maduras

Asumiendo que 100 es el grado de madurez óptimo y 0 el más bajo, el universo encuestado alcanzó 54 puntos; es decir, en términos cualitativos, el grado de madurez es medio. A modo de referencia, 23% de los encuestados ha tenido un grado de madurez mayor a los 60 puntos y 11% un grado de madurez inferior a los 30 puntos. Es decir, el grado de madurez promedio es el que representa la gran mayoría de los encuestados y 65% posee una madurez entre 40 y 60 puntos. Son optimistas hacia el futuro, sin embargo: según la percepción de los entrevistados el grado de madurez alcanzará 68 puntos en el mediano plazo y 78 puntos en el largo plazo.

“No hicimos ninguna proyección inicial para ser independientes porque el peso, a priori, de estas seis variables también fue parte del estudio. Esos ejes no tenían peso propio sino que se fue dando a medida que avanzaba la encuesta. El resultado nos sorprendió mucho. Las empresas están en la mitad de tabla en lo que a madurez se refiere. Pero también tenemos algunas que llegaron a mucha madurez en el estudio con proyecciones a mediano y largo plazo que marcan mucho optimismo. Es decir, hoy se ven mal pero esperan verse un poco mejor”, cuenta Carrera.

Entre quienes más maduras se encuentran están las multinacionales. Al realizar un análisis más detallado de las respuestas surge que las organizaciones más maduras son aquellas que reportan a su casa matriz en mercados más competitivos y evolucionados. En general, explican los voceros de Paradigma, poseen una cultura más arraigada para gestionar proyectos mediante procesos y herramientas más sofisticadas y por lo tanto promueven a sus filiales a adecuarse a los estándares internacionales y a formar a sus recursos en técnicas de gestión.

“Las multinacionales tienen más rigurosidad en el procedimiento. Si tienen metodología y hay cuestionamientos internos se nota una gran diferencia. Se da que en las empresas internacionales hay más rigurosidad y disponen de mayores metodologías porque, hay que decirlo, tienen más presupuesto para eso. Como en las casas matrices son más rigurosos les exigen a las empresas locales cumplir con esa rigurosidad. En las empresas nacionales hay una distribución grande”, dice Carrera.

“Es un tema que se ve todos los días. Evidentemente las multinacionales tienen una capacidad de inversión en la que privilegiaron desarrollar estas capacidades. En la Argentina, no. Estamos en un mercado en donde las variables son más volátiles. En otros mercados, son más estables. Al ser más estables, no solo la gente tiene una mejor formación en rigurosidad sino también en cuanto a las variables. En un proyecto quizás haya que cambiar el alcance varias veces porque las variables macro acá impactan mucho más fuerte. La coyuntura pesa”, apunta Azpiroz Costa.

Para Carrera, también hay cuestiones de la cultura organizacional de empresas locales que mueven la aguja. “Creo que después de haber evaluado todo, es un poco de las dos cosas: de presupuesto pero también cultural. Pesa lo segundo porque presupuesto para los proyectos siempre hay. Muchas de estas empresas tienen metodologías definidas pero lo que pasa es que, por una cuestión cultural, no terminan de usarlas y aplicarlas. Porque después de haber participado en un proyecto grande se espera que en el futuro sean cada vez mas rigurosos. Pero no siempre se da. En las áreas dedicadas a la gestión de proyecto hay mucha movilidad: arman áreas de proyecto pero mueven mucho a las personas que participan en esas áreas. Ese ADN entonces no se construye, se pierde con cada cambio”.

Menos hard, más soft

Si es cierto lo que dice el estudio –que estamos a mitad de tabla en lo que a madurez en la gestión de proyectos se refiere– entonces es importante que las empresas repiensen sus estrategias en este sentido. Como suele suceder en estos casos, la gestión de Recursos Humanos resulta clave. En general se da que los directores de proyecto son personas con un gran conocimiento técnico pero que, quizás, no reúnen habilidades particulares para otras áreas del negocio que resultan importantes cuando se habla de proyectos de transformación. De hecho, la mayoría de las organizaciones dijeron estar más satisfechas con las habilidades técnicas de quienes integran los proyectos –calificándolos, en promedio, con 68 puntos– que con las gerenciales (es decir, las que reúnen aspectos de comunicación, liderazgo, gestión) que alcanzaron un puntaje de solo 47 puntos. Bastante bajo.

“Pasa mucho que hay algunos procesos dentro de las organizaciones que siempre tienen un dueño. En la gestión de proyectos no pasa eso: no hay un dueño porque cualquier área puede hacerlo. Puede haber uno que tenga una mirada de control, como el de presupuesto, que limita. Pero la gestión de proyectos va más allá de lo económico; es bastante más abarcativa. Lo que no hay es un área responsable para garantizar que los procesos estén a la altura de las circunstancias. En ese sentido, muchas organizaciones disponen de oficinas de proyectos. Hay algunas más presupuestarias, otras que no solo controlan sino que también guían a quienes los lideran porque generalmente lo que prima es que quien gestiona tenga una habilidad técnica y no de negocios. La oficina de proyecto es de alguna manera el sector que puede articular y brindar asistencia a las diferentes áreas en el aporte de la metodología y en el seguimiento día a día del proyecto. Es una forma de lograr más madurez. Si las habilidades soft son lo que más están fallando, una oficina puede ayudar en esto, a comunicar, a integrar los elementos de un proyecto”, apunta Azpiroz Costa.

“Hay tres formas de llevar adelante esto. La primera es capacitando a la gente. Que la gente adquiera las habilidades para gestionar los proyectos mas allá de su conocimiento técnico especifico, que muchas veces no alcanza. Lo otro que creo que es clave es crear un área especializada de gestión porque se necesita tener una visión integral del proyecto. Las oficinas de proyecto recurrentes son una solución para eso: oficinas que ayudan a priorizar los proyectos. En el caso de proyectos realmente importantes hay una tercera forma que consiste en crear una oficina de proyecto específicamente diseñada para esa coyuntura distinta. Lo que sucede es que ese director de proyecto directamente contrata una oficina de proyecto para controlarlo porque, al tener esa envergadura, necesita más atención”, apunta Carrera.

Claro que esas oficinas no son para todos. “Es claro que a las Pyme, por ejemplo, no les queda otra que hacerlo a través de capacitación. Pero las grandes empresas generalmente tienen un abanico con todas estas opciones y, muchas veces, no son exclusivas sino que se complementan”, finaliza.

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