Revista Information Technology 2010

Con la salida de la crisis internacional comienzan a retomarse los proyectos estratégicos en las áreas de IT, y con ello la contratación de consultoras para apuntalar estas transformaciones. Cómo fueron las experiencias de Banelco, Banco Supervielle y Fornisud.

Datos de IDC indican que el mercado de consultaría de IT en la Argentina rozará los $ 152 millones durante 2010, con un incremento del 2 por ciento respecto del año anterior. En el primer semestre los mercados más demandantes fueron telecomunicaciones (20,1 por ciento), manufactura, petróleo y gas y minería. “Este segmento crecerá más año tras año, porque está presente en cualquier actividad relacionada con servicios de tecnología y hoy hasta los procesos de venta son consultivos”, argumenta Mariana Zamoszczyk, Program Manager de IT Services de IDC Latín America.

Durante la pasada crisis “los proyectos pusieron foco en la reducción de costos —afirma Zamoszczyk—; se empezó a hacer consultaría de mejoras de procesos y crecieron los proyectos de business intelligence. También hubo bastante movimiento relacionado con virtualización, cloud computing y consolidación de centros de cómputos. Ya con el repunte económico se abrieron un poco más los presupuestos para hacer consultaría de lo que se había postergado: repensar la visión global de hacia dónde quiere llevarse al área de IT y cómo la tecnología empujará al negocio”. En esta línea, la empresa de servicios informáticos para el mercado bancario Banelco inició una reingeniería para generar una cultura de procesos que abarcara y unificara toda la empresa. La compañía venía experimentando un importante crecimiento y en julio de 2009 lanzó el programa GAP (Gestión y Administración de Proyectos), en el que colaboró la consultora Paradigma y que incluía capacitación e identificación de proyectos críticos.

“Detectamos que una de las áreas que necesitaba estructurarse mejor era la Gerencia de Procesamiento. El problema central era que el centro de cómputos, que queda bajo su órbita, era un ‘silo cerrado’ y tenía procesos que respondían a una dinámica de negocios anterior”, cuenta María Teresa Barletta, gerente de Operaciones y Procesamiento de Datos de Banelco. El Centro de Cómputos no sólo procesa la Red de Cajeros Automáticos, sino también otras plataformas —donde corre por ejemplo PagoMisCuentas, el negocio de recaudaciones de la compañía—y también realiza trabajos para terceros (clientes de hostingy de housing). La decisión fue jerarquizar el centro en términos de estructura y eficiencia.

El proyecto se estructuró en tres frentes: “En primer lugar, el aseguramiento de la calidad de las implementaciones en producción; luego se abordó el proceso de gestión de incidentes con el fin de minimizar fallas y riesgo operativo de servicios; y por último se adecuó el modelo organizacional y de gestión acompañado por un programa de capacitación”, detalla Daniel Farré, socio de Paradigma. Los mismos profesionales que comenzaron capacitando, luego “siguieron relevando, analizando e implementando, ya que consideramos esencial la continuidad del consultor.

Además, pedí que el perfil de los recursos humanos de la consultora fuese similar al que tiene la empresa, para que fuese culturalmente adaptable”, enfatiza Barletta. Banelco asignó $ 900.000 a la consultoría. “No fue un proyecto con grandes inversiones: lo que hicimos fue ver con otra óptica lo que ya teníamos. El sistema de gestión de incidentes (Service Desk), por ejemplo, estaba subutilizado: lo definimos como único canal de entrada y lo explotamos al máximo. Hoy, el 72 por ciento de los incidentes se resuelve cuando se detecta.” El área de Procesamiento quedó organizada en cuatro “torres”: Ingeniería (que toma el nexo de lo que viene de Desarrollo de IT), Centro de Cómputos, Centro de Servicios y Soporte de Producción (se encarga de los incidentes). “Ahora el centro de cómputos está participando más de cerca de la generación de los proyectos, interactúa con el resto de las áreas en el análisis de los riesgos y está más comunicada con su entorno”, destaca la ejecutiva de Banelco.

Esta reingeniería tuvo en cuenta el factor humano: “Para asumir la operación de nuevos procesos y funciones se detectaron las habilidades de la gente que ya trabajaba, se brindó capacitación y se les dieron oportunidades”, afirma Marisol González Blanco, gerente de Paradigma.

Plan de gobierno

Según datos propios, el Banco Supervielle creció 10 veces en siete años y el enfoque del Directorio fue colocar a la IT a un nivel que acompañara esta evolución, mejorando los servicios hacia los usuarios internos y también el control. “Teníamos que tener una estructura de IT con un estándar de funcionamiento alineado con los marcos normativos y regulatorios vigentes y con las mejores prácticas del mercado. Optamos por COBIT (Objetivos de Control para la información y Tecnologías relacionadas) como marco de referencia”, señala Claudio Ercolessi, CIO de Banco Supervielle. Bajo estas premisas quedó planteado el Plan de Gobierno de IT. Como el área encargada tenía pocas personas y había que dar respuesta a los plazos pautados, el banco decidió tomar ayuda de una consultora. Luego de un proceso de selección, en diciembre del 2009 se inclinó por Deloitte. “Una de las primeras cosas que hicimos fue analizar ‘cómo estaba el equipo para empezar a jugar el partido’, se reorganizaron las piezas y se nombró una gerencia nueva: la de Gobierno de Riesgo de Tecnología”, comenta Gabriel Grande, actual responsable del área. El puntapié inicial fue sacar una “foto” del nivel de madurez de los distintos procesos, que se obtuvo en base a COBIT.

“Con esta información el Directorio aprobó el nuevo nivel al que queríamos llegar y se trazaron las rutas para alcanzarlo. En ese trazado nos apoyamos en la consultora, porque se necesita mucha mano de obra para armar todos esos planes de acción (de corto, mediano y largo plazo). Y en el trayecto, los temas que se podían implementar para la mejora de un control o la mitigación de un riesgo fueron resueltos”, destaca Grande. La consultora trabajó durante cuatro meses: “Nos ayudaron a hacer el diagnóstico de situación. Se armaron los planes y luego los fuimos implementando nosotros”, comenta Ercolessi. Y aclara: “La inteligencia en un banco no se terceriza. Lo que hicimos fue hacernos acompañar en un proceso donde ellos podían aportar mejores prácticas y reducir los tiempos”.

Para este trabajo, Deloitte armó “un equipo flexible y multidisciplinario, que fue lo que ayudó a generar valor agregado”, destaca Nicolás Luppi, socio de la consultora. La inversión en servicios profesionales fue de $ 500.000. Actualmente, el banco se encuentra “en la mitad del camino que trazamos: tenemos un plan con diferentes iniciativas que se van ejecutando y cuyo avance se va controlando”, detalla Grande. Y agrega: “Con este proyecto tendremos un área de tecnología más ordenada, con servicios más eficientes y alineada al negocio”.

Las Pymes también

Fornisud es una firma manufacturera que fabrica hornos y máquinas para la industria alimenticia que se propuso evolucionar desde una realidad de sistemas dispersos hacia otra de integración en un sistema de gestión. Esta Pyme tiene la complejidad de una gran empresa en sus procesos: “Manejamos importación y exportación, diseño, producción, comercialización y todo el soporte administrativo para estas áreas. Somos 45 empleados, pero subcontratamos algunos servicios”, explica Mariano Valle, gerente de Administración y Finanzas de Fornisud. “Con el objetivo de tomar decisiones de negocios basadas en información fehaciente, decidimos focalizamos primero en la integración de los procesos. Posteriormente evaluamos implementar un sistema integrado que soportara el negocio y pusimos foco en SAP”, completa. Para Fornisud era importante poder hacer el seguimiento de los proyectos, tanto a nivel económico como de manejo de tiempos, y trabajar en forma integrada entre las distintas áreas. En busca de un socio estratégico, Fornisud evaluó distintos partners de SAP, optando finalmente por Crystalis Consulting. “Hicieron un relevamiento inicial e interpretaron bien nuestra problemática. Luego vino una propuesta económica y de trabajo que nos cerró. Y en julio arrancó el proyecto, que se inició con un mes de definiciones detalladas.”

En este caso, “lo principal fue tratar de hacer una buena recomendación en el inicio, invertir el tiempo que fuera necesario para definir correctamente adonde se quería llegar. Esto es importante porque a veces se subestima el análisis inicial”, destaca Javier Navarro, director Comercial de Crystalis.

Si bien Fornisud es una industria metalúrgica, no produce en serie: “Nos encargan una línea con ciertas características y tenemos que hacerla a medida —detalla Valle—. Por eso, había que evaluar si convenía implementar el módulo de Proyectos o el de Planificación de la Producción, por ejemplo. Y optamos por el primero, porque no nos dejaba enganchados con algo estandarizado”. En total, Fornisud invirtió U$S 150.000 (U$S 100.000 en consultaría, U$S 30.000 en licencias y U$S 20.000 en hardware). “No se trataba sólo de un cambio de herramienta, sino también de procesos. El tiempo fue bastante reducido y nos acompañaron en el cambio cultural”, destaca Valle. El 8 de noviembre el sistema de gestión salió en producción.

La empresa destinará unos meses a estabilizarse con la nueva herramienta y el año que viene continuará avanzando ‘ sobre tableros de control e integración con sus herramientas de diseño.