Estamos en una etapa disruptiva.

“Se rompieron todos los manuales”. La frase de Alejandro Servide, director de Professionals & e Randstad, ilustra el escenario en el que están inmersas todas las organizaciones.

Y, dentro del organigrama, el área de Recursos Humanos (RR.HH.) se convirtió en un actor clave para gestionar el recurso más valioso: las personas. Si tener el talento adecuado ya era una necesidad clave para la sustentabilidad del negocio, la pandemia le sumó un condimento extra al llevar esta gestión a la virtualidad y en un contexto en el que ‘burn out” es uno de los términos más es cuchados. El Chief Human Resource Officer (CHRO), que estaba en un proceso de transformación, se convirtió en uno de los ejecutivos más estratégicos (y necesarios) en la mesa del directorio. Para Alejandro Melamed, director general de Humanize Consulting, en el rol de Recursos Humanos hay una transformación teórica y una real.

Y explica: “Pasó a ocupar un lugar central en la organización. Pero no todas se dieron cuenta o lo hicieron de la misma forma. Entonces, en muchas se está poniendo en un rol central al responsable de Recursos Humanos y en otras se están dando cuenta de que los perfiles que tienen no poseen la capacidad de responder a las necesidades actuales”. Así, según Melamed, la principal consecuencia para este rol es que los ejecutivos tienen participación en las principales decisiones de las organizaciones. Sin dudas, la pandemia aceleró la transformación digital que en muchas compañías ya estaba en marcha. Y aquí, de nuevo, el rol de Recursos Humanos cobró especial importancia. “Las empresas aprendieron que el foco no estaba tanto en el qué sino en el cómo. Cuando vieron que no se lograba solo introduciendo tecnología, quedó en evidencia la relevancia de Recursos Humanos para que la digitalización esté acompañada de un proceso de transformación más profundo con la creación de un mindset digital”, diferencia Fernando Troilo, director del Posgrado en Recursos Humanos de Ucema.

La visión de poner al cliente en el centro se traduce de igual forma a nivel interno, con el empleado. A tono, Gabriela Sneider, directora de Paradigma Sociedad de Soluciones, agrega que quizá el número uno de Recursos Humanos no sea quien lidere la transformación digital, pero sí tiene que estar sentado en la mesa de liderazgo: “La pandemia nos fuerza a esta transformación digital, a trabajar desde otro lugar, con cambios continuos y centrados en el cliente, pero no estamos todos juntos. Si las áreas de personas protagonizan este cambio, ayudan a la gente”

Esta situación requiere también una evolución en las habilidades necesarias para el puesto. Melamed enumera, por ejemplo, necesidad de pensamiento estratégico y de planea- miento de escenarios, además de empatía y sentido común, resumida en una skill clave: “La agilidad, la capacidad de tomar decisiones velozmente” Trolio, por su parte, suma la innovación colaborativa y la toma de decisiones basada en datos, producto también de la transformación digital.

“Están en un punto de inflexión y es necesario que el cambio empiece desde la propia área. No se trata de hacer procesos digitales, sino de ser digitales. Tanto desde el discurso como desde los procesos, tienen que estar alineados a la nueva realidad, y el pensamiento estratégico y analítico es clave”, suma Sneider.

Estratégico y a “Durante el último año, hubo un impacto en las vidas de todas las personas del mundo. Y el área de Recursos Humanos y quienes la lideran están dentro de ese mundo. Todos tuvimos que acelerar procesos de transformación y adaptarnos. En particular, los líderes de Recursos Humanos tuvimos que apelar a la creatividad, a la escucha activa, a la agilidad. Al principio, para transformar procesos burocráticos en procesos digitales. Pero también para escuchar emociones del otro”, explica Constanza Quiñones, directora de Recursos Humanos de SAP Argentina.

 

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