Revista Management Herald
Gabriela Sneider Directora responsable del desarrollo de la práctica de Change Management en Paradigma Sociedad de Soluciones
Para posicionarse en un mercado cada vez más competitivo y ante un público consumidor que cada vez es más exigente, las empresas innovan constantemente para estar a la vanguardia, y los departamentos de RRHH no son la excepción. Ya no se trata de un área dedicada a la administración y selección de personal, sino de un socio estratégico del negocio que participa de la mesa chica y toma decisiones junto con otras prácticas influyentes, como lo son comercial, finanzas, marketing y sistemas. Pero para llegar a esta situación, RRHH tuvo que atravesar por un período de desarrollo que fue acompañado de fuertes cambios en la cultura de la empresa y en la sociedad, y lo más importante es que tuvo que adaptarse a una nueva generación de profesionales con otras necesidades e intereses, tomando para sí habilidades propias del marketing, desarrollando el concepto de «marca empleador».
As!, empieza a ser clave poder generar beneficios y atraer a los talentos de forma tal que quieran desarrollarse en la compañía dando lo mejor de sí mismos. Hay muchos desafíos; además de acercarse al negocio, hay que «marketizarse» para que la gente quiera pertenecer. Paulatinamente se incorporaron procesos como gestión de desempeño; la selección de personal viró hacia un concepto de atracción; la capacitación dejó de ser un recurso exclusivamente asociado a la motivación y las empresas comenzaron a preguntarse: ¿para qué se capacitaba? ¿A quién se capacitaba? Y se fue convirtiendo en una herramienta dispuesta al desarrollo de las habilidades necesarias para potenciar el negocio. En consecuencia, cuando comienza a comprenderse la importancia de RRHH como socio estratégico, quien está en la práctica empieza a hablar en términos de negocio con el objetivo de brindar el sevicio que la compañía necesita, para contar con los talentos clave que le aseguren el logro de los objetivos propuestos.
¿Gerente de RRHH o gerente de marketing?
Anteriormente los altos potenciales elegían una compañía fundamentalmente por el peso que esta tenía en el mercado; en la actualidad, los jóvenes profesionales no contemplan exclusivamente la dimensión y el origen de la empresa, o si paga los mejores sueldos, sino que requieren además buen clima, trabajo flexible, innovación, entre otras cosas. Para cumplir con estos objetivos, el líder de RRHH transformó su gestión en un área de marketing con el objetivo de captar y retener a los mejores, generándoles un ámbito propicio para desarrollarse. En este contexto, RRHH debe tenerla capacidad de entender y operar según lo que el negocio necesita, «caminando» la empresa y conociendo las necesidades de las personas que la conforman. Es importante que su mirada también se dirija al exterior, para entender qué es lo que buscan los talentos que la empresa requiere, a fin de asegurar el logro de sus objetivos, de forma tal que genere estímulos para ser elegida.
RRHH con tendencia a la diversificación de conocimientos
Las empresas están comprendiendo que los representantes de RRHH deben hablar el mismo lenguaje que las áreas de negocio. Vamos viendo líderes generalistas que atienden áreas funcionales o unidades de negocio específicas, y, si se requiere, trabajan cada caso con una segunda línea organizada por especialización. La medición del retorno sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) tiene algún grado de complejidad por la dificultad que representa establecer una relación directa entre las iniciativas que RRHH implementa y el aumento de los ingresos que genera la compañía. Sin embargo, establecer la práctica de definir objetivos alineados con la estrategia, y medirlos, tiene consecuencias positivas dado que quienes conforman el área van transformando su perfil y adquiriendo buenas prácticas de negocio, dirigiendo su hacer al logro de resultados. Para que este modelo cierre, vemos que así como los líderes de RRHH asumen un rol de mayor cercanía al negocio, los gerentes del resto de las áreas comienzan a desarrollar conceptos soft que se alinean con las definiciones de RRHH, incorporando en su agenda acciones de retención, motivación y desarrollo de su gente.
Asimismo, cada vez más encontramos áreas de RRHH centradas en las funciones clave y tercerizando o reorganizando las funciones de menor valor agregado. En resumen, la evolución de las funciones y responsabilidades de RRHH en las empresas no tiene un punto de llegada específico. Sí, como área, deberá asegurarse de tener la suficiente agilidad para adaptarse a las diversas prioridades estratégicas del negocio del que forme parte, y de ser lo suficientemente flexible para operar en el mundo corporativo actual, donde lo único constante es el continuo cambio.