Revista Information Technology 2009

La coordinación de los distintos proyectos de las empresas puede ayudar a transitar con Éxito los períodos turbulentos. La visión integral.

Por Martina Rua

Hace tres años, el Grupo Telefónica comenzó a replantear su organización a nivel global a partir de la creación de estructuras que funcionan y son evaluadas a nivel regional, agrupando así baj o esta órbita a las operaciones de cada país. Entre otras finalidades, el objetivo es trabajar con mayor volumen, ganar eficiencia y reducir costos. La telco, que en América latina cuenta con cinco operadores fijos y 14 de telefonía móvil, está basando su negocio sobre este modelo, incluyendo a las áreas de soporte, de donde dependen los departamentos de Sistemas.

“Para alinear los procesos a nivel regional, tuvimos que repensar la estrategia de vínculo con los proveedores de desarrollo de software. Nos estamos preparando para poder ganar escala”, describe Gustavo Ponte, gerente de Sistemas y Procesos de Telefónica de Argentina. Fue así que una de las iniciativas que se abordaron para alinearse con este nuevo esquema de negocios fue la regionalización de los servicios de software factory que la telco terceriza con un modelo de demanda de servicios variable.

LA NUEVA LÓGICA

Telefónica de Argentina delega su desarrollo de software en cinco proveedores, de los que el ejecutivo prefirió nombrar sólo a IBM, Accenture y Oracle. “Si bien son firmas internacionales, los contratos son locales -observa—. Apuntamos a seguir con ellos pero ampliando las fronteras; es decir, si trabajo con Accenture, el contrato será regional para que la configuración del desarrollo lo sea también y que los procesos que están por detrás se vayan estandarizando.” Para la primera etapa de planeamiento y diseño del plan, que se extendió entre febrero y agosto de 2008, la telco evaluó a los equipos de consultoría de PricewaterhouseCoopers, Paradigma y Pragma.

Y eligió a esta última para que conceptualice y diseñe el proyecto hacia la regionalización. “Al momento de la selección, tuvimos en cuenta el modelo de la solución, la calidad de los recursos humanos, los honorarios, la posibilidad de adapta-ción, la compatibilidad del mercado y el ‘expertise’ en consultoría. Son proveedores habituales nuestros y las tres propuestas fueron satisfactorias”, asegura Ponte, cuya gerencia tiene a cargo 170 profesionales y más de 70 aplicaciones.

Para conocer su opinión sobre este proceso. INFORMATION TFCHHOLOGY se comunicó con las consultoras Pragma y PricewaterhouseCoopers, pero no realizaron comentarios al respecto. La inversión que se destinó a las etapas de planeamiento y diseño del plan fue de $1 millón para la consultoría de Paradigma. “Nos ayudaron a repensar el nuevo modelo de trabajo de la dirección de Sistemas y las nuevas funciones, para luego empezar a ejecutarlos en la organización. Paradigma diseñó los procesos que entran en contacto con los proveedores, las partes de diseño, testing, puesta en producción y algunos de soporte. Son procesos internos de cara a las aplicaciones”, explica el ejecutivo de Telefónica, empresa que durante 2008 facturó en la Argentina € 2.527 millones y emplea a 10.000 personas.

Por parte del proveedor, durante el primer semestre de 2008 trabajaron ocho consultores en la redefinición del modelo operativo de sistemas en las oficinas de Telefónica. A nivel organizativo, el proyecto se dividió en dos partes: la elaboración de los procesos y modelos relacionados con la gestión de requerimientos de desarrollo (priorización y estimación) v la gestión de proveedores y, por el otro lado, el diseño del proceso de testing.

Se establecieron tres fases de trabajo. La primera cubrió la definición del modelo conceptual y la segunda contempló la definición del diseño. La determinación del impacto necesario para establecer el plan de implementación será la tercera y última etapa.

Para desarrollar el proyecto de regionalización del área de Sistemas, Paradigma analizó los modelos de gestión, operativo y organizacional, y las herramientas aplicativas. En el diseño del modelo de gestión, se instrumentó un plan que posibilitará la evaluación del grado de cumplimiento de los acuerdos de niveles de servicio preestablecidos. Para el operativo, por su parte, se buscó la determinación del nivel de madurez de cada proceso respecto de las mejores prácticas establecidas por el mar-co ITIL, evaluando su eficiencia, efectividad y alineamiento con los objetivos estratégicos corporativos. En cuanto al esquema organizacional, se determinaron roles y responsabilidades en línea con la definición del nuevo proceso. Finalmente, se evaluaron las herramientas aplicativas vigentes identificando sus prestaciones y las necesidades no cubiertas.

“Se fortalecieron roles que teníamos débiles -afirma Ponte-. Antes, por ejemplo, los mismos consultores que desarrollaban hacían las tareas de mantenimiento; entonces, lo urgente siempre dilataba el desarrollo. En marzo se separó ese equipo, reasignando roles. Nos ordenamos y dividimos al equipo en desarrollo, mantenimiento y testing. Así, la organización se empieza a cubrir por especialidades, se identifican mejor las prioridades y a nivel procesos, cada uno focaliza y avanza mejor. Eduardo Azpiroz Costa, director asociado de Paradigma, considera que el proyecto fue “un gran desafío dada la complejidad del mapa de aplicaciones, el nivel de presupuesto, el grado de madurez y la complejidad del modelo de gestión. Todo esto teniendo en cuenta que el modelo va más allá de la Argentina y se basa en una tercerización del desarrollo”.

ENLATADOS

Durante este mes se inicia la tercera fase del proyecto; en las dos primeras etapas se estima que demandará una inversión de $ 300.000 durante 2009. “Se trabajará en la implementación de todo el análisis y, en base a los objetivos definidos al inicio., se espera que la dirección de Sistemas pueda brindar una mejor respuesta a los clientes internos de la compañía, en especial Ventas, Atención al cliente y Marketing”, expresa Azpiroz Costa. “Así se generarán las condiciones para un uso más eficiente de los recursos tercerizados. Además, se contará con mayor información de gestión y control, que permitirá la identificación temprana de necesidades de mejora”, agrega. Entre otros objetivos, la compañía espera reducir las cargas en horas de soporte, achicando la capa de corrección de errores de desarrollo. `Esto hace que uno tenga que ser más ordenado en lo que pide y que el proveedor deba ser más meticuloso en lo que ofrece. Se formaliza el intercambio y los contratos regionales hacen que el mantenimiento correctivo deba ser mucho más bajo”, indica Ponte.

La telco también se está encaminando a incorporar soluciones de software enlatadas para sustituir una gran cantidad de aplicaciones ‘in house’, como es el caso del sistema de gestión de clientes (CRM) y el de tramitaciones. La firma, por ejemplo, maneja su facturación y cobros con un desarrollo propio llamado ATIS, y en lo comercial está migrando hacia el software Siebel. “Cuando se gestionan aplicaciones ‘in house’, la capacidad de reacción ante los picos y las bases son limitados-fundamenta Ponte-. Por eso queremos sacarlas e ir a un estándar del mercado y nos estamos preparando para eso.”

HIGHLIGHTS

Objetivo del negocio:Rediseño de procesos de IT para regionalizar los servicios de sus proveedores de software
Plazo: 6 meses
Inversión: $1 millón (este año se invertirán $300.000 adicionales en consultoría de implementación)
ROI: No se calculó
Tecnología clave: Servicios de consultoría y gestión de Paradigma
Líder del proyecto: Gustavo Ponte, gerente de Sistemas y Procesos de Telefónica de Argentina