Por Eduardo Azpiroz Costa, Socio

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A casi todos nos resulta extraña la vida en cuarentena, la imagen de los peces puede reflejar lo que nos está pasando. Sin embargo, hoy contamos con habilidades y con la tecnología para no sentirnos como tales.

En las organizaciones nos sucede algo similar, ya que se encuentran operando y ejecutando proyectos en un escenario incierto, tomando acciones para el corto plazo y pensando también en prepararse para el futuro. Para sustentar el negocio hay un portafolio compuesto por iniciativas de acciones inmediatas y otras que tiene como meta prepararnos para lo que vendrá.

Los proyectos transcurren con acciones y planes que se ejecutan con poca información y sin mucha certeza sobre los posibles resultados o efectos en el mercado. “Conocer” qué está pasando y “predecir” lo que sucederá luego de ejecutar un plan no resulta fácil, como dice el refrán “no es soplar y hacer botellas”. Hoy los proyectos suceden mientras transitamos por una serie de etapas de duraciones aún indefinidas que nos llevará en algún momento a la etapa post COVID19. No importa cuantas definamos y lo disruptivo del cambio del escenario futuro, todo indica que habrá etapas por transitar y muy probablemente estas sucedan en forma solapada e iterativa. Algunos proyectan tres momentos: “enfrentar y accionar ante la crisis”, “estabilizar los frentes de acción y re planificar”, y finalmente “ejecutar los cambios para lo que vendrá”, llegando finalmente a la “etapa post COVID19” que asomará en forma gradual.

El contexto actual parece no tener antecedente alguno. Años atrás la Escuela de Guerra de Estados Unidos planteó a partir de los conceptos conocer y predecir (citados previamente) un modelo que muchos conocemos como VUCA. El modelo tenía como objetivo definir cuatro posibles escenarios luego de finalizar la guerra fría: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (si lo traducimos al castellano):

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  • En el contexto volátil el cambio es permanente y por ende será la oportunidad de analizar riesgos versus costos y avanzar en una dirección. En este escenario será clave contar con un adecuado liderazgo que le aporte la visión y la mantenga.
  • En un escenario de incertidumbre nada resulta predecible pero hay cierta conciencia o compresión de los eventos. Para ello es necesario contar con información y saber interpretarla, tendremos que contar con suficiente información para tomar decisiones.
  • En un ámbito de complejidad, reinan muchas variables en donde es difícil conectar la relación causa-efecto, y por ende resulta necesario contar con equipos nutridos por o con la ayuda de especialistas.
  • En la ambigüedad se manifiesta falta de claridad sobre la situación y en ese caso será necesario experimentar y desarrollar lecciones aprendidas en forma continua.

Todo indica que estamos situados en el escenario de “ambigüedad”. Sin embargo, en un mismo proyecto podemos enfrentarnos a diferentes problemas, que por su singularidad nos lleve a más de uno de los escenarios mencionados. En el escenario “ambiguo” actuamos mayormente sin contar con información suficiente de la realidad y sin conocer la reacción del mercado, por ello debemos actuar en forma rápida, en ciclos cortos que generen resultados, y que nos permitan experimentar y estar preparados para reaccionar y aprender. De esto se trata el “agilismo”, un término conocido por muchos y que se sustenta entre otros conceptos en actualizar y priorizar en forma continua los requerimientos, en empoderar al equipo de trabajo, en experimentar y en generar resultados en intervalos regulares, intervalos que en el escenario actual deberán aún ser más cortos. Otros problemas los podremos situar en un escenario de volatilidad, allí también estaremos sujetos a los cambios pero debemos apoyarnos en una visión que deberá ser provista por el líder.

En este contexto transcurren hoy los proyectos, operamos más que nunca en la incertidumbre, por lo que no quedará otra que hacerlo apoyándonos de las capacidades de los recursos y de las dinámicas ágiles, tendremos que nutrirnos de ambos conceptos porque uno sólo no bastará.

Desde Paradigma contamos con recursos capaces de trabajar en este escenario y también para asistir a las organizaciones para desarrollar equipos de alta performance. Estas capacidades dinamizarán los proyectos en curso y serán clave para los nuevos, los cuales nacerán para responder una demanda muy renovada frente a una oferta aún despertando y no adaptada a la nueva normalidad.

Finalmente, y para terminar una nota en la que mencionamos lo que fue la guerra fría y el contexto COVID19, en nuestra imagen principal tenemos dos conocidos visionarios que años atrás trabajaron en equipo como “agilistas” utilizando la campana del silencio, un instrumento que además podrá ser utilizado para prevenir el contagio. Esta imagen sirve para cuidarnos entre todos.

 

Por Eduardo Azpiroz Costa – Socio de Paradigma Sociedad de Soluciones – responsable de la práctica Program & Integration Management-, en conjunto con Victoria Nicolini – Consultora de Paradigma Sociedad de Soluciones -.