Gobierno por procesos

Diario de Los Andes 2009

El creciente nivel de competitividad, complejidad y velocidad del cambio en los negocios requiere de una evolución de los modelos tradicionales. El concepto de gobierno por procesos contribuye a administrar la empresa, integrando las distintas áreas internas para conseguir una operatoria enfocada a satisfacer al cliente

En la mayoría de las empresas existe una definición de estrategia y objetivos de negocio. En muchas de ellas también se identifica que las áreas de negocio (marketing, ventas, operaciones, abastecimiento, finanzas, etc.) tienen definidas sus metas, alineadas a los objetivos de la compañía.

Sin embargo, la falencia se manifiesta cuando se analiza el funcionamiento de los que denominamos “procesos de negocio clave”, ya que existen dificultades de coordinación entre las distintas áreas involucradas (funcionan a menudo como “compartimientos estancos”). En el mejor de los casos, los efectos se traducen en problemas de productividad internos que generalmente se manifiestan en insatisfacción del cliente respecto del nivel de servicio recibido (por ejemplo, errores o fallas en los productos, demoras en los tiempos de respuesta, etc.).

Gestión por procesos Para mitigar estos problemas, las prácticas de Management fueron evolucionando hacia un concepto de “gestión por procesos”, que basa sus principios en que:

Los procesos son “transversales” a las áreas funcionales y a las organizaciones.

Los procesos deben generar “valor” para el cliente.

Los procesos deben ser “administrados” (diseñados – organizados – medidos – mejorados).

Debido a los intereses contrapuestos de las distintas áreas de negocio participantes de un mismo proceso, las empresas desarrollaron las que se denominan generalmente “oficinas de procesos”. Estas áreas asumieron la responsabilidad de definir los procesos de negocio y monitorear su funcionamiento a fin de identificar oportunidades de mejora continua. De todos modos, este esquema acarrea dos problemas:

1. Las áreas de negocio delegan en las oficinas de procesos la responsabilidad por el análisis continuo del funcionamiento de los mismos, limitándose a un rol de ejecución.

2. La cantidad de procesos y áreas de negocio existentes en la empresa, generan que las oficinas de procesos se estructuren con una cantidad significativa de analistas, con el impacto en costos de funciones de soporte que ello genera.