Revista Management Herald
Los líderes de áreas de negocio con directa relación con clientes ven que las tecnologías digitales no solo prometen formas de resolver relaciones comerciales más efectivas en costo sino que también generan mayor significación y valor en las relaciones con los clientes.
El management se encuentra frente al desafío de establecer nuevas estrategias para transformar el negocio en una compañía digital, y ofrecer productos / servicios, relacionarse con el cliente y operar en forma online. Las redes sociales juegan un rol importante en el escenario digital dada la alta relación que existe entre los usuarios de las redes y la presencia de las “marcas” de mercado, quienes utilizan estos medios como una nueva forma de relacionamiento y posicionamiento. Los ejes de la transformación hacia una compañía digital atraviesan ámbitos de marketing, comercialización, operaciones y logística, introduciendo elementos de relacionamiento digital con el mercado y específicamente con sus clientes, estableciendo relaciones 1 a 1.
Un segundo eje de transformación es la preferencia de los clientes por los canales digitales y la disponibilidad para autogestionar sus transacciones y consultas en su dispositivo móvil, frente a la atención de su necesidad a través de la red de canales de atención tradicionales (telefónico y presencial). El análisis de actividad y la medición de resultados incorporan capacidades para identificar tendencias y comportamientos en línea que dinamizan decisiones a nivel operativo y generan una gestión del negocio en permanente evolución. De esta forma se ofrecen al cliente contenidos, publicidad y productos / servicios personalizados al Cliente.
Las fuerzas de contexto que impulsan este proceso de “digitalización” son múltiples, y parten de los clientes que desean una experiencia digital simple, rápida e integrada (…¡y lo quieren ya!), de la presión sobre precios y márgenes, y de los competidores “incumbentes” que surgen inesperadamente.
La transformación del negocio en un modelo digital se alcanza con la introducción de tecnologías de la información que en forma disruptiva habilitan a definir nuevos modelos de negocio, expandir fronteras y reinventar principalmente aquellos procesos en los que el cliente interviene.
Digitalización de procesos
Para cumplir con las exigencias de la empresa digital, las compañías deben ir más allá de simplemente agilizar un proceso existente. Los tiempos de respuesta frente a los requerimientos de clientes se reducen sustancialmente. Los flujos de trabajo se simplifican, paralelizan y automatizan significativamente a través de reglas de negocio explícitas que independizan al proceso de las personas.
Existen una serie de desafíos o factores de éxito para alcanzar procesos “digitalizados”, entre los que se pueden mencionar:
- Entender dónde está el valor de la digitalización. ¿Está en la comercialización, está en ventas, en las operaciones, en la logística, o en una combinación de estas?
- Reinventar todo el proceso de negocio. Los esfuerzos de digitalización exitosos comienzan por diseñar el futuro proceso sin tener en cuenta las limitaciones o condicionantes actuales.
- Tener una visión punta a punta de los procesos a digitalizar. Esto garantiza que los clientes reciban una experiencia integral y sin fisuras, uniforme y consistente en sus oportunidades de interacción.
- Construir capacidades y competencias funcionales y tecnológicas para soportar el modelo digital.
- Implementar un modelo de negocio “plug & play”, con procesos y soluciones ágiles que aceleren su adopción y aseguren su rápida disponibilidad.
- Pensar en enfoques de implementación en paralelo, con integración progresiva a las unidades de negocio existentes.
Inteligencia de Negocio (BI), pieza clave del modelo digital
El valor estratégico de desarrollar una estrategia de Inteligencia de Negocio (BI) en la compañía digital es la disponibilidad de información en tiempo real para la toma de decisiones operativas y de gestión.
El concepto de BI incluye una amplia gama de metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, acceder, transformar y analizar los datos, transacciones e información no estructurada, con el propósito de ayudar a los usuarios de una organización a tomar mejores decisiones de negocio. Desde la captura de la información, su manejo, su visualización y distribución, el análisis de la misma, hasta la consecuente gestión de las decisiones, se ven impactadas por el concepto de BI.
Complementariamente a la Inteligencia de Negocio (BI) se suma big data como una plataforma que habilita el procesamiento de altos volúmenes de datos a alta velocidad, generalmente resueltos con soluciones efectivas en costo.
Big data es un integrador de alto volumen de datos con origen en sistemas tradicionales y digitales que configura un ámbito para el análisis y descubrimiento de comportamientos de entidades objeto de estudio (por ejemplo, hábitos y costumbres de consumo y consultas de clientes). El concepto de big data incluye e integra información de origen en medios digitales, datos producto de transacciones tradicionales, datos financieros, información registrada en call centers y puntos de venta presenciales; bajo formatos multi-estructurados que no son de fácil procesamiento con tecnologías de análisis tradicionales.
La definición de la estrategia de gestión de la información debe considerar un proceso evolutivo, considerando las necesidades actuales de explotación y análisis, y una visión futura que acompañe el crecimiento de los volúmenes, variabilidad y velocidad de la información.
Primeros pasos hacia un modelo de negocio digital
El punto de inicio para desarrollar una estrategia digital tiene por puntos clave primarios:
- Establecer quien lidera internamente el proceso de transformación junto al CEO (Marketing, Comercial, Operaciones, IT).
- Definir e integrar los distintos proyectos que la organización esté ejecutando y evaluar las capacidades requeridas para encarar la estrategia de negocio.
- Identificar iniciativas que puedan ser prueba de concepto para iniciar el proceso.
- Identificar soluciones “plug & play” y proveedores que ofrezcan servicios del mercado digital asequibles como punto de ingreso a estas plataformas.
- Establecer un programa consistente que gestione la implementación de procesos digitales y la unificación de servicios a usuarios finales.
- Conducir el proceso de digitalización con una visión cross-organización y cross-funcional.
La experiencia del cliente lo es todo
Por Gustavo Calveiro
Socio de Paradigma Sociedad de Soluciones, experto en el desarrollo y transformación de áreas comerciales
Lejos han quedado aquellos tiempos donde los clientes se encontraban traumáticamente frente a puestos de autogestión y sitios de Internet, valiéndose de su coraje y sentido común, aprendiendo a partir de la observación, de prueba y error y bajo el empuje de la necesidad o de las “políticas de derivación”.
Hoy los hábitos han cambiado. La valoración del tiempo ganado, sumado a la creciente amigabilidad de las soluciones de autogestión ha transformado lo que era un desafío de los clientes en un derecho; y lo que era una ventaja competitiva de una organización en un servicio estándar indispensable.
Las organizaciones comenzaron a transitar un nuevo enfoque basado en la gestión de las experiencias de cliente. Ello permite poner al cliente en el centro de una experiencia multicanal, donde la compañía le plantea soluciones partiendo de la mejor experiencia posible, y le acerca opciones para resolver su necesidad en un ámbito de confort, aumentando la “personalización percibida”, pero que se construye con una sólida arquitectura tecnológica y operativa. Cada segmento de clientes tiene una docena de interacciones claves simples pero contundentes con sus prestadores, en las cuales define y califica el nivel de servicio, y elige cuál es su prestador principal o exclusivo. De esta definición surgen dos componentes muy relevantes:
- Las interacciones claves, aquellas que constituyen la esencia del servicio contratado (la recepción de la factura de servicios o resumen de cuenta, el pago de la misma, la gestión de un reclamo, la recepción de una tarjeta en domicilio, el registro de un turno médico, la autorización de un reintegro o la reparación de un smartphone). Las expectativas son claras y definidas: sin moverme de casa, ahora, simple, definitivo, amable y considerado.
- La lucha por la principalidad, la manifestación concreta del cliente de quien es su proveedor preferido por sobre el resto, definida como resultado de la usabilidad que el cliente haga del servicio. Quien gana esta batalla se queda con la rentabilidad de esa relación, transformándose así en un factor clave de afiliación.
Hemos creado una cultura de autogestión asistida y respondemos a la misma con personalización percibida. Este cambio llegó para quedarse.
Por Jorge Seoane
Socio de Paradigma Sociedad de Soluciones, responsable de la práctica de IT Consulting.
