Hoy, gestionar proyectos no se trata solo de seguir un plan, sino de alcanzar resultados alineados con los objetivos de la organización.
La disciplina ha evolucionado al aprender de sus errores. Por eso —con todo respeto—, pido disculpas a todas las especies, y especialmente a Charles Darwin, por traer su teoría de la evolución a la gestión de proyectos.
Según un artículo de Celoxis, más del 70% de las oficinas de proyecto fracasan por enfocarse en aspectos metodológicos, descuidando lo esencial: generar valor real para el negocio.
Las distintas eras de la gestión de proyectos
El concepto de «proyecto» nos surge al contemplar grandes construcciones que aún perduran. Pero como disciplina formal, surgió en el siglo XX, impulsada por sectores como el naval y el aeroespacial.
Con el tiempo, estos conocimientos llegaron a las universidades y luego a instituciones que formaban y certificaban profesionales. Finalmente, a fines del siglo pasado, aparecieron soluciones tecnológicas, aunque con adopción limitada.
Tras el año 2000, el avance tecnológico impulsó un fuerte crecimiento en la cantidad de proyectos. Las empresas adoptaron mejores prácticas y crearon las Project Management Office u Oficina de Gestión de Proyectos (PMOs), lo que aumentó la demanda de profesionales certificados y la oferta de más soluciones tecnológicas. Sin embargo, muchas se enfocaron más en aplicar metodologías rígidas que en generar valor, lo que generó cuestionamientos.
La irrupción digital trajo nuevas exigencias: agilidad, experimentación y medición constante de resultados. Con la irrupción de la agilidad muchas PMO fueron reducidas o reconvertidas en «oficinas ágiles» reemplazando profesionales con “nuevas” certificaciones. Pero la creencia de que todos los proyectos podían gestionarse igual llevó a una nueva ola de expectativas incumplidas y a cerrar oficinas de proyectos.
Un análisis realizado por nuestra consultora en 2021, que incluyó 85 organizaciones de Argentina, Chile y Uruguay —principalmente con participantes de nivel ejecutivo (más del 80%)— y abarcó sectores como Industria del Conocimiento, Gobierno, ONGs, Industrias Extractivas, Servicios Financieros y Seguros, reveló que el nivel de madurez en agilidad se ubicó en 3 (en una escala de 1 a 5). Solo el 15% alcanzó niveles altos (4 o 5) y apenas el 50% consideró haber obtenido resultados satisfactorios.
Comprendiendo el nuevo equilibrio
Así como la naturaleza se adapta, las PMO también lo hicieron. Aunque hoy hay menos oficinas, su presencia es más equilibrada y su configuración responde a las necesidades del negocio. Ya no se trata de seguir modas, sino de aplicar el enfoque —adaptativo o predictivo— que mejor se ajuste a cada proyecto.
Proponemos analizar las PMO en función de dos dimensiones clave: su propósito y su foco. De esta combinación surgen cuatro arquetipos que representan estilos comunes de oficina, aunque cada una tenga su propio “ADN”:
Estos modelos reflejan el grado de madurez y la evolución de las organizaciones. Entender sus necesidades permite combinar lo mejor de cada arquetipo para ajustarse a la necesidad real de cada empresa.
¿Está preparada tu organización para evolucionar y maximizar su impacto?
*Eduardo Azpiroz Costa, Socio de Paradigma