Mejores prácticas para el liderazgo de equipos remotos
Según la Teoría LIDERAZGO SITUACIONAL de Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, a medida que el nivel de madurez del subordinado se eleva en cumplimiento de una actividad, su supervisor reduce las especificaciones sobre el trabajo (conducta laboral) y se focaliza en el desarrollo de su subordinado para tomar nuevos desafíos (conducta de relación). La madurez no sólo es sobre la tarea, sino que el subordinado esta psicológicamente mejor preparado para desempeñarse en forma autónoma.
La Teoría del Liderazgo Situacional define a la madurez como la capacidad de fijar metas elevadas pero alcanzables (motivación, logro), y la disposición y capacidad para asumir responsabilidades, y la educación y/o experiencia de un individuo o un grupo.
Cuando aprendimos esto y lo visualizamos en el gráfico de Liderazgo Situacional, entendimos que cuando el contexto cambiaba, muchas personas retroceden a un nivel de madurez anterior, y requieren volver a recibir nuevas especificaciones sobre su trabajo.
Esto se daba a veces por cambios profundos en el equipo de trabajo (se fueron compañeros que eran referentes clave de la tarea) o ante promociones (estoy ante desafíos nuevos o distintos).
Hoy vivimos un cambio global impensado, y para el que no estábamos tan preparados. Lo que imaginábamos desde nuestra agenda de FUTURE OF WORK como un trabajo a acelerar en los próximos dos a tres años, se ha traducido en el desafío de “ya mismo” para estar bien operativo en dos a tres semanas. El desafío del trabajo remoto de todos nuestros colaboradores, clientes, partners y proveedores nos cambia radicalmente el modelo de liderazgo.
El equipo hoy está disperso espacialmente. Cada uno se interconecta desde “su lugar”, en medio de su familia o de su soledad. Aparecen tanto las voces de fondo en un caso, como la necesidad de proximidad en el otro.
Interactuamos tanto con aquellos colaboradores absolutamente autónomos como con muchos que requieren una supervisión y contención más inmediata, y ambos deben ser exitosos en el modelo de trabajo distribuido.
Desaparecieron los viejos atributos (ubicación de las oficinas, vestimenta, donde se sienta cada uno en la reunión, etc.) y la realidad genera el desafío de repensarnos en la forma que llevaremos a cabo el liderazgo.
Veamos algunas claves desde dos perspectivas: la del Líder y la del Colaborador
Desde la perspectiva del Líder |
CONTEXTO: estimado: desaparecieron los viejos atributos (ubicación de las oficinas, vestimenta, donde se sienta cada uno en la reunión, etc.), ya no podemos distinguir a la gente mirándola, tendrás horas entre contacto y contacto. Van unas recomendaciones útiles con dos objetivos: |
TENER JORNADAS PRODUCTIVAS
MANTENER PROXIMIDAD Y EQUIPOS DE TRABAJO INTEGRADOS
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Desde la perspectiva del Colaborador |
CONTEXTO: estimado: ¡el trabajo es de a dos! No supongas que tu supervisor sabe todo lo que te pasa y el contexto en el que trabajas si no le pides ayuda. La situación es nueva y requiere que entre todos colaboremos para lograr mantener UP la operación. Crecerás en organización y autonomía porque el equipo así lo precisa. |
TENER JORNADAS PRODUCTIVAS
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El liderazgo más que nunca es situacional. Nuestros equipos nos requieren. Tenemos que ponernos en contexto de tiempo y lugar de cada colaborador. Poder entender cómo lograr nuestros objetivos y hacer percibir a cada uno de ellos que nos importa y que su contribución es relevante al momento.
Son momentos de proximidad personal. Momentos de controlar nuestras interacciones. Al expresarnos tengamos como objetivo que las video-conferencias dejaran a nuestros colaboradores claros, comprometidos y motivados para hacer lo que acordamos… o no.
Para profundizar más sobre el tema les dejamos valiosas referencias que compartió Eduardo Manganelli de Microsoft, reflexiones concretas, desarrolladas en el desafío de estar presente en múltiples geografías simultáneamente > LEER ARTÍCULO
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