Mejores prácticas para el liderazgo de equipos remotos  

Según la Teoría LIDERAZGO SITUACIONAL de Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, a medida que el nivel de madurez del subordinado se eleva en cumplimiento de una actividad, su supervisor reduce las especificaciones sobre el trabajo (conducta laboral) y se focaliza en el desarrollo de su subordinado para tomar nuevos desafíos (conducta de relación).  La madurez no sólo es sobre la tarea, sino que el subordinado esta psicológicamente mejor preparado para desempeñarse en forma autónoma. 

La Teoría del Liderazgo Situacional define a la madurez como la capacidad de fijar metas elevadas pero alcanzables (motivación, logro), y la disposición y capacidad para asumir responsabilidades, y la educación y/o experiencia de un individuo o un grupo. 

Cuando aprendimos esto y lo visualizamos en el gráfico de Liderazgo Situacional, entendimos que cuando el contexto cambiaba, muchas personas retroceden a un nivel de madurez anterior, y requieren volver a recibir nuevas especificaciones sobre su trabajo.   

Esto se daba a veces por cambios profundos en el equipo de trabajo (se fueron compañeros que eran referentes clave de la tarea) o ante promociones (estoy ante desafíos nuevos o distintos). 

Hoy vivimos un cambio global impensado, y para el que no estábamos tan preparados. Lo que imaginábamos desde nuestra agenda de FUTURE OF WORK como un trabajo a acelerar en los próximos dos a tres años, se ha traducido en el desafío de “ya mismo” para estar bien operativo en dos a tres semanas.  El desafío del trabajo remoto de todos nuestros colaboradores, clientes, partners y proveedores nos cambia radicalmente el modelo de liderazgo. 

El equipo hoy está disperso espacialmente. Cada uno se interconecta desde “su lugar”, en medio de su familia o de su soledad.  Aparecen tanto las voces de fondo en un caso, como la necesidad de proximidad en el otro.   

Interactuamos tanto con aquellos colaboradores absolutamente autónomos como con muchos  que requieren una supervisión y contención más inmediata, y ambos deben ser exitosos en el modelo de trabajo distribuido. 

Desaparecieron los viejos atributos (ubicación de las oficinas, vestimenta, donde se sienta cada uno en la reunión, etc.) y la realidad genera el desafío de repensarnos en la forma que llevaremos a cabo el liderazgo. 

Veamos algunas claves desde dos perspectivas: la del Líder y la del Colaborador 

Desde la perspectiva del Líder

CONTEXTO:  estimado: desaparecieron los viejos atributos (ubicación de las oficinas, vestimenta, donde se sienta cada uno en la reunión, etc.), ya no podemos distinguir a la gente mirándola, tendrás horas entre contacto y contacto. Van unas recomendaciones útiles con dos objetivos:

TENER JORNADAS PRODUCTIVAS  ¿conocemos la situación del HomeWork de cada colaborador para ayudarlo a manejarse en ese contexto?  ¿definimos qué debe hacer cada uno?  ¿nos imaginamos cómo es la jornada típica por rol y la conversamos con la gente, para darle Tips de cómo llegar al producto de fin del día?  ¿aprovechamos los líderes y referentes intermedios para tener más proximidad con aquellos que más supervisión necesitan?  ¿somos claros en nuestras expectativas hacia los colaboradores (micro-management)? En forma remota, los grises con complicados?    ¿Si no sabemos el cómo detallado quien podría explicárselo?  ¿Establecimos metas individuales y grupales de fin del día y las comunicamos adecuadamente al inicio?  ¿podríamos hacer un tablero con esas metas y que sirva de check list a nuestro equipo?  ¿Revisamos las agendas nuestras y de nuestros colaboradores, para entender desde su ordenamiento si saben cómo organizar su jornada?  MANTENER PROXIMIDAD Y EQUIPOS DE TRABAJO INTEGRADOS  ¿estamos estableciendo puntos de contacto recurrentes para que el equipo mantenga interacciones, con espacios para poder expresarse? ¿los escuchamos?  ¿mantenemos reuniones 1 a 1 con la gente?    ¿Pudimos incorporar las charlas de pasillo y el estímulo personal al home work?  ¿solo estamos sobre la “to do list”, o generamos espacios de celebración y estímulo al logro?  ¿le damos igual foco al estímulo de la actividad como al agradecimiento por la contribución realizada?  ¿hay palmada digital?  ¿establecimos claramente que acciones y comportamientos no son negociables? Tiempos de respuesta, no cumplir horarios estrictamente, no ser cuidadoso con los comentarios hirientes, no advertir riesgos, etc.

 

Desde la perspectiva del Colaborador

CONTEXTO:  estimado: ¡el trabajo es de a dos!  No supongas que tu supervisor sabe todo lo que te pasa y el contexto en el que trabajas si no le pides ayuda.  La situación es nueva y requiere que entre todos colaboremos para lograr mantener UP la operación.  Crecerás en organización y autonomía porque el equipo así lo precisa.

TENER JORNADAS PRODUCTIVAS  Si convivo en el hogar con los demás:  ¿logré acomodar los horarios para poder integrarme mental y emocionalmente a la tarea, como si estuviera en la oficina?  ¿pude dividir las actividades colaborativas y ponerle horarios, pues en ellas participo junto con otros y requieren un ambiente más silencioso?  ¿tengo la tranquilidad y concentración adecuada para trabajar aquellas tareas que realizo off line?  Si no convivo con otros:  ¿puedo sostener la atención sin distracciones?   ¿arme una agenda bien intensa para sostener la concentración a lo largo de la jornada?  Para todos:  ¿establecí puntos de encuentro durante el día con colegas para mantener intensidad de relación laboral y que me ayuden con dudas y validaciones de mi trabajo?  ¿si tengo tareas compartidas acuerdo con mis pares una agenda en la que ambos podamos?  ¿Cuándo hablo con mi supervisor, tengo una agenda de dudas pre-armada y se la hago conocer con un rato de anticipación para que me ayude a resolverlo y darme mayor autonomía?

 El liderazgo más que nunca es situacional.  Nuestros equipos nos requieren.  Tenemos que ponernos en contexto de tiempo y lugar de cada colaborador.  Poder entender cómo lograr nuestros objetivos y hacer percibir a cada uno de ellos que nos importa y que su contribución es relevante al momento. 

Son momentos de proximidad personal.  Momentos de controlar nuestras interacciones.  Al expresarnos tengamos como objetivo que las video-conferencias dejaran a nuestros colaboradores claros, comprometidos y motivados para hacer lo que acordamos… o no. 

 

Para profundizar más sobre el tema les dejamos valiosas referencias que compartió Eduardo Manganelli de Microsoft, reflexiones concretas, desarrolladas en el desafío de estar presente en múltiples geografías simultáneamente > LEER ARTÍCULO  

 

> LEER MÁS:  Una buena, Smartworking llegó para quedarse.

> LEER MÁS: Aplicar SMART para la gestión de crisis.

 

Para más información, contáctese con nosotros