Iprofesional

Desde la consultora Paradigma, Eduardo Azpiroz Costa brinda detalles de esta nueva “función” que adoptan cada vez más empresas en el país.

*Por Eduardo Azpiroz Costa, Director en la consultora Paradigma Sociedad de Soluciones

La mayoría de las Oficinas de Proyecto se desempeñaban inicialmente en las áreas de IT, a medida que éstas cobraban una mayor injerencia en el negocio. Pero, consolidada esta posición, el concepto se fue extendiendo a otras áreas de la organización (comerciales, técnicas, industriales, etc.).

En la actualidad, casi todas las áreas de una empresa están movilizadas por los desafíos de la transformación y poseen una cartera de proyectos cada vez más compleja. En este escenario ya es más frecuente encontrar sectores que, aunque no llamados como tal, desarrollan “funciones” equivalentes a una Oficina de Proyecto y que dependen de diversas áreas de negocios.

El desarrollo de esta “función” suele estar subordinado a un ente integrador, como por ejemplo una Oficina de Proyectos y Transformación Corporativa.

El incremento de ámbitos de control de proyecto y áreas especializadas, comúnmente llamadas PMO, hacen necesario revisar y profundizar respecto a su rol, su grado de contribución en los proyectos y los servicios que prestan. Algunos de los aspectos a evaluar en esta instancia son las bases y los desafíos para brindar mayor valor.

Bases

Es indispensable que una Oficina de Proyecto logre consolidarse y posicionarse como un sector que aporta valor a las áreas a las que le brinda servicio, y a la Dirección en la visibilidad del portafolio de proyectos. En este sentido, podemos resumir de la siguiente forma las principales funciones de una PMO:

• Asegurar el alineamiento de las iniciativas con la estrategia del área y de la propia organización.
• Armar y consolidar el portfolio de iniciativas.
• Brindar visibilidad del avance, incluir al proyecto en las agendas de los involucrados, y coordinar la evolución de los distintos proyectos que son dependientes entre sí.
• Aportar habilidades y experiencia en la planificación y también en la resolución de conflictos que pongan en riesgo los objetivos del proyecto.
• Proveer una metodología homogénea.
• Liderar en algunos casos específicos las iniciativas de cambio.

Por lo tanto, el servicio base de una PMO no debe ser visto como un área de control, sino en primer lugar como un área de valor que complemente las capacidades técnicas y de gestión de quienes son responsables de liderar los proyectos.

En un escenario de constante cambio y de transformación, en la que administrar proyectos representa una parte importante de la agenda de la dirección, la PMO es un artífice para inducir a la gestión de proyecto como una disciplina.

Los desafíos

El desarrollo de los proyectos está íntimamente ligado a la evolución del negocio, y en este sentido existe una convergencia entre las tareas de la PMO y las de las áreas de Planeamiento.

En muchas compañías, las áreas de Planeamiento y las Oficinas de Proyecto tienen visiones diferentes y participan en las distintas etapas de un proyecto.

• En las etapas iniciales, la PMO participa en el planeamiento con mayor foco en los aspectos técnicos. También cumple un rol metodológico, al igual que en el resto del ciclo de vida del proyecto. Por otro lado, Planeamiento interviene desde una mirada presupuestaria, observando las variables económicas y de negocio.
• Durante la etapa de ejecución, la PMO tiene una visión más orientada al seguimiento y coordinación de los hitos y las tareas más críticas, mientras que Planeamiento vela por el control económico del proyecto.
• Al finalizar los proyectos, la PMO monitorea la transición del proyecto hacia las áreas de soporte y de negocio. Por otro lado, Planeamiento vela por el cumplimiento de los resultados esperados.

Por lo tanto, la PMO y Planeamiento tienen bajo su responsabilidad el Gobierno de la Transformación. Este concepto debe entenderse como la necesidad de dirigir y coordinar las acciones con la alta dirección para movilizar los recursos de la forma más eficiente en respuesta a los requisitos del negocio. Es decir, tanto las funciones de la PMO como las de Planeamiento y Control de Gestión, son necesariamente interdependientes y por lo tanto pueden confluir en una única área de Gobierno.

Por ello, ambas funciones pueden consolidarse en un área o bien deben trabajar en forma sinérgica, brindándole a la organización una mirada tanto de negocio como económica, desde la gestación del proyecto hasta luego de su finalización, siempre observando cuáles son los logros esperados y cuáles los resultados obtenidos del proyecto.