El Reset De Las Compañias

Las áreas de recursos humanos se enfocan en delinear la nueva realidad de la forma de trabajar en las organizaciones, en las que reina la demanda por la flexibilidad. las estrategias más utilizadas, los nuevos beneficios y los temas en agenda.

La expresión “voy al trabajo” mutó a “voy a la oficina”, un sitio que las compañías -y los empleados- resignificaron. Ahora se entiende como un espacio para crear y fortalecer vínculos, un lugar al que se va con un propósito. De esta forma, el home office dejó de ser un beneficio y pasó a ser parte de la forma de trabajo. Híbrido o full remoto, las empresas saben que nada volverá a ser como antes. Para Alejandro Melamed, director general de Humanize Consulting, hay tantas soluciones como empresas existen. “Están tratando de encontrar el punto de equilibrio y, fundamentalmente, entender cuál es la propuesta de valor de la oficina, cuáles son las razones por las cuales las personas deberían volver”, explica. Es que las organizaciones tienen públicos y necesidades muy diferentes, por lo que las iniciativas requieren de un tratamiento taylor made. La propuesta híbrida es -según el consultor la que genera un mayor nivel de aceptación.

Pero los extremos también existen: algunas empresas que decidieron mandatoriamente que todos los colaboradores deben volver a la presencialidad generaron muchos rechazos y resistencias, y hay hasta personas que decidieron dejar de trabajar en ciertas organizaciones porque no desean ir a la oficina todos los días. “Se está tratando de entender qué significa la hibridez: si el poder lo tiene el empleado, si está pautado previamente o si hay días establecidos. Sí está claro que ya no existe el concepto tradicional de que alguien tiene una oficina, sino que son espacios de trabajo”, asegura Melamed. En este sentido, Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y People & Culture de ManpowerGroup Argentina, añade: “La pregunta que deben hacerse las empresas es para qué volver. Los empleados buscan que tenga un sentido y que sea distinto a lo que pueden hacer desde su casa. Muchas lo están utilizando para generar cultura y engagement».

De acuerdo con el informe global «People at Work 2022: A Global Workforce View’: del ADP Research Institute, los jóvenes son los más reacios a volver a la oficina: 7 de cada 10 de los jóvenes de 18 a 24 años y dos tercios (66%) de los de 25 a 34 años consideran la posibilidad de buscar otro empleo si su empleador insistiera con que volvieran a tiempo completo, frente al 56% de entre 45 a 54 años. En general, dos tercios de los trabajadores de todo el mundo (64%) ya buscaron, o se plantearían, otro trabajo si su empleador estipulara que deben acudir a trabajar todos los días. «Hoy híbrido tam­bién significa que cada uno se adueñe de su agenda, de sus tiempos, trabajar la autogestión. Si te resulta más ágil lo presencial que lo virtual para solucionar algo, para trabajar colaborativamente, vas», ase­guran Maia Martínez Mornaghi, Talent Business Coach & Partner, y Beatriz Arias, fundadora y directora de CoEducation Consulting.

«El programa Design Your Day no es una política, se trata más bien de un cambio cultural y un en­foque que evolucionará conforme aprendamos juntos qué es lo que mejor funciona»; diferencia Matías Maciel, director de Asuntos Corporativos de Dow. En la compañía cada colaborador puede organizar su semana y decidir qué días ir a la oficina. Uno de los motores fundamentales de este nuevo modelo es la equidad, que otorga a cada persona las herramientas que necesita para ofrecer su mejor versión en armonía con sus necesidades personales. »Alentamos a los empleados a coordinar encuentros para situaciones donde el cara a cara resulte más rico, como las reuniones con clientes o proveedores, talleres, definiciones estratégicas, incorporación de nuevos colaboradores, celebración de éxitos o lanzamiento de proyectos”, describe. En KPMG, Juan Manuel Martín, director de People, cuenta que optaron por una presencialidad voluntaria y resigni­ficaron la vida de oficina. «lncentivamos la gene­ración de reuniones de equipo presenciales para mantener los aspectos vinculares y fortalecer la sociabilidad”, destaca. En este sentido, para adaptar­se a las necesidades, cada empleado tiene un referente o coach, que sirve de guía y soporte para poder hacer del día a día una experiencia a medida.

«La invitación es asistir a la oficina movilizados por las tres C: conexión, colaboración y cultura. Es decir, con un sentido y para un propósito diferente al que tenernos cuando nos quedarnos trabajan do desde casa»: refuerza Adriana Latorre, directora de RR.I-II-I. de MSD Argentina y Uruguay, y líder de Diversidad e Inclusión Latam. La compañía decidió no establecer jornadas fijas ni estipular una cantidad mínima de días para asistir a la oficina. De he­cho, el espacio físico fue repensado y se adaptó a las nuevas dinámicas laborales: se eliminaron las oficinas cerradas y se transformaron en salas de re­unión que funcionan bajo la lógica del coworking, con espacios abiertos y hot-desks. Además, cuentan con pulseras con distintos colores para que colabo­radores y visitas puedan utilizar al ingreso a la oficina y así hacer más sencillo identificar a quienes desean mantener distanciamiento (pulsera roja) de quienes están abiertos al contacto físico (verde).

En el caso de Ualá, Diego Solveira, su CPO, destaca que la tendencia hacia el modelo híbrido es »va­lorada por los colaboradores al momento de elegir dónde desarrollar su carrera». Por eso, incorporó la política de «flex office» o «trabajá desde donde quie­ras»: que permite trabajar por periodos de hasta 30 días en cualquier punto del país (y volver a pedir la solicitud a lo largo del año) y 30 días en el exterior. También trabaja con horarios flexibles para aquellas personas o equipos que decidan venir a la oficina. «Tenemos un proceso de selec­ción y de inducción 100% remoto. Por cada nuevo ingreso, se involucran un mínimo de seis personas de cuatro equipos di­ferentes, entre ellos, un ‘buddy’ o persona que se encarga de guiarlo durante sus primeros días. Esto colabora en la transmisión de la cultura y valores de la empresa”: asegura el ejecu­tivo de la empresa con más de 1.350 empleados en la región.

En Etermax, a principios de 2022 se lanzó #VosElegísDónde­ Trabajar, una política a través de la cual los colaboradores pue­den elegír su sede laboral. Sebastián Peña, Chief People Offi­cer, cuenta que sus más de 500 profesionales en seis países tie­nen la posibilidad de reunirse en la oficina cuando lo crean ne­cesario: «Escuchamos a las personas para entender cuáles son sus necesidades y deseos, teniendo la suficiente flexibilidad de adaptarnos y cambiar cuando es necesario. Hoy nos sen­timos con mucha comodidad en este modo: yo elijo, vos ele­gís».
Eventbrite, por su parte, también optó por dejar a criterio del empleado lo que mejor le funcione: trabajar en una de sus oficinas, ser remotos o la combinación. «Un entorno de trabajo flexible que facilita a los empleados dar lo mejor al garantizar un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal’: destaca Vanesa Boulet, Talent Manager de la firma, que asegu­ra que la adaptación consiste en garantizar que todas las per­sonas) donde sea que estén, tengan acceso a los mismos beneficios: «Es posible hacer una gestión a medida promoviendo la flexibilidad y la autogestión. Buscamos satisfacer sus necesidades, dándoles libertad y confianza para cumplir sus objetivos».
Juan Gabriele, Chief Talent Officer de Veritran, cuenta algo que sucedió en muchas empresas: algunos nuevos empleados se conocían solo de forma virtual. «Somos el doble de colaboradores de los que éramos previo a la pandemia, con equi­pos que nunca se habían visto de forma presencial. El contacto cara a cara se hace necesario al momento de construir vínculos cercanos entre los equipos y cuando se busca fomentar y sostener la cultura corporativa’: explica. Así, la firma im­plementó iniciativas de relacionamiento, como almuerzos en la oficina y encuentros periódicos. En el caso de ank, nació casi en pandemia y en el último año duplicó la cantidad de empleados (hoy son 200 personas). Si bien tiene una oficina, la mayoría de la gente ingresó con todos los procesos de on­ boarding digital. «El año pasado lanzamos MyWay, el programa que nos permite organizar el trabajo, que no es presencial ni virtual, sino lo que cada anker elige y valida con su equipo y líder -aseguran desde la firma-. Hay equipos que se juntan una vez al mes, otros una vez a la semana, y otros no se limitan. El ritmo se lo pone cada uno y lo trabaja con los equipos». »Un contexto de cambio constante nos impulsó a cuestio­nar hábitos y modalidades de trabajo en oficinas, construir en equipo experiencias que tienen como objetivo el bienestar, de­ finir un propósito y un para qué que nos impulse y nos potencie como equipo tanto en la presencialidad como a la distancia”: destaca Mariana Ibero, directora de Capital Humano de Farmacity. La infraestructura y el diseño de sus oficinas limi­taban la posibilidad de generar estas experiencias, entonces decidieron ir en busca de un espacio renovado, abierto y colaborativo. «Inauguramos una modalidad open space que pro­ pone una nueva forma de encontrarnos, conversar, ser creativos y trabajar para mantener al cliente en el centro de todas nuestras decisiones”: añade.

En la encuesta New Ways of Working que realizó Paradigma, junto a la consultora española Nexe, se encontró que el 54% de las empresas participantes utilizan modelos de traba­jo híbridos, predominando la combinación de dos días remoto y tres presenciales, o viceversa. En este sentido, María Lourdes Spotorno, Manager de Paradigma y referente de la práctica People & Culture Evolution, destaca que es necesario romper con la política de trabajo única para todos los colaborado­res y entender que pueden cambiar, por área, rol, profesión o proceso. «Uno de los puntos recurrentes que está surgiendo en las organizaciones es la falta de control respecto de lo que están haciendo los colaboradores. ¿cómo asegurarnos de que estén trabajando y que lo hagan para la empresa? Hoy más que nunca se presenta la fuerte necesidad de gestionar por ob­jetivos, de definir KPI claros y medibles que permitan hacer seguimiento de las tareas e iniciativas que realiza cada equi­po y cada persona. Y, por lo tanto contar con líderes con estas habilidades de gestión”: asegura.

7 DE CADA 10 JÓVENES DE 18 A 24 ANOS CONSIDERAN BUSCAR OTRO TRABAJO SI LES EXIGEN PRESENCIALIDAD DIARIA.

LÍDERES RENOVADOS

Toda esta transformación requiere de un nuevo liderazgo que se adapte a la modalidad de trabajo flexible. En los últimos años, el concepto de liderazgo distribuido comenzó a tomar fuerza, enfatizando en dar a las personas autonomía para in­novar y contribuir a un objetivo en común de la compañía. «Es pasar del control representado por la presencialidad a la con­fianza, representada por la distancia. Cuando uno trabaja con personas a distancia tiene que desarrollar la capacidad de liderar a través de la confianza y generar mecanismos de conexión para asegurarse el logro de los objetivos’: dice Melamed. Alexandra Manera, directora de RR.HH. para Adecco Argentina & Uruguay, dice que el rol del líder se amplió y ya no solo debe asegurar llegar a los objetivos planteados. «Su rol pasa por estar atentos a las necesidades de su gente, por ser empático, por ser claro y comunicativo, generando canales nuevos de comunicación e incluso códigos nue­vos”: describe. Para el líder esto significa volver a aprender un rol donde el jefe queda atrás y se busca transformar en un tutor o coach que plantea objetivos alcanzables y claros, entendiendo las necesidades y particularidades de su gente. «Esa adaptabilidad que el líder debe tener es fundamental. Lo principal que hay que trabajar es la empatía y aspectos emocionales, como la escucha activa. Un lí­der que te acompaña, que se preocupa, que pregun­ta cómo estás y en qué puede ayudar, que no tenga que ver totalmente con la compañía o con la rutina del día a día sino con la preocupación por cada in­tegrante como persona’: añade.
En Camuzzi, en 2021 se hicieron 25.000 horas de capacitación con cursos y talleres a distancia. Gran parte de esas horas se volcaron a los líderes, un pilar fundamental para llevar adelante los cambios que impuso la pandemia. «Son los que transmiten cualquier cuestión vinculada a la cultura, y creo que tuvimos una gran reconversión del liderazgo en la compañía. Hubo una capacitación sobre tra­bajo en equipo y metodologías ágiles para que pue­dan llevar adelante la situación”: cuenta Marcos Gonzalez Bibolini, director de RR.f-II-f. de Camuzzi «Un rol de liderazgo hoy es distinto a hace algu­nos años: pasamos de un modelo donde los jefes tenían todas las respuestas a uno en el que nos animamos a que los líderes se muestren permeables y humanos frente a su equipo, entendiendo que co­ construyendo es posible alcanzar mejores resulta­dos”: destaca Erica Reynoso, Chief People Officer de Naranja X. La firma-independientemente de la generación- busca que cada colaborador tenga acti­tud de liderazgo y autonomía para tomar decisio­nes y accionar rápido, midiendo el impacto. «Pro-movemos la espontaneidad y la sana rebeldía den­tro de la organización, ya que agilizan procesos y permiten ganar time to market’: añade.
«Venimos atravesando gran cantidad de cambios que transforman tanto el concepto de líder que co­nocíamos como la cultura de las organizaciones más tradicionales. El rol del líder cada vez más es el de un facilitador que aporta a la vez su mirada es­tratégica”: complementa Verónica Gimenez, People Executive Director para Latinoamérica de Globant. «La gente es el activo más importante y una de nuestras prioridades es atraer y desarrollar nuevas generaciones. No se conforman con trabajar para una determinada marca. Debemos estar atentos a que nuestra ‘Propuesta de Valor al Empleado’ resulte atractiva y que no sea un one size fits all’: asegura María Inés Calvo, directora de RR.HH. de Visa Cono Sur·. Para la ejecutiva, el pensamiento innovador y la capacidad de resiliencia siempre demandadas, en este contexto lo serán aún más, así como también las skills para el trabajo remoto y la conexión virtual. “En una realidad como la que nos mostró esta pandemia, donde los equipos de trabajo están formados por personas en distintos lugares físicos, es imprescindible que los colaboradores desarrollen la capacidad de trabajar en forma productiva en soledad y remotamente, y al mismo tiempo demostrar que se está presente, comprometido y se participa en las decisiones”, destaca. Así, más allá del conocimiento técnico que la persona pueda traerla firma busca talento que esté alineado a sus principios de liderazgo: liderar con el ejemplo, comunicar en forma abierta, inspirar a otros, colaborar, actuar en
forma decisiva y construir relaciones fuertes tanto interna como externamente a Visa.

«En mercados muy dinámicos como los que transitamos hoy, se hace relevante contar con líderes que actúen como coaches y potencien las capacidades y talentos de sus equipos en pos de abordar los desafíos”, asegura Diego Ignacio Martinez, gerente de HR Partners para Bayer Cono Sur. Algunas de las acciones que impulsan esta transformación en el liderazgo tienen que ver, por ejemplo, con herramientas y guías para la utilización de nuevas formas de trabajo y metodologías ágiles, una plataforma de entrenamientos muy flexible y a medida de las necesidades de cada persona, programas de mentoring con foco en género. inclusión, y una red de champions para influenciar la gestión de performance basada no solo en los objetivos de negocio, sino también en “cómo” se logran.
Eleftheria Digentiki, Chief People and Culture Officer de Tiendanube explica que en la compañía, una vez finalizado el proceso de contratación, los
nuevos líderes son acompañados por un equipo dedicado de coaches, llamados People Partners, que comparten con ellos herramientas y técnicas para que lleguen a su máximo potencial y puedan trasladarlo a sus equipos, “De todas formas, somos fieles regentes de que nuestros líderes, así como todas nuestras personas, se desarrollan más que nada a través de su trabajo y de la retroalimentación diaria con sus propios líderes, pares y equipos” destaca.

AGENDA CALIENTE

Para Fernando Troilo, director del Posgrado en RR.HH, de Ucema, el área de gestión de personas estará cada vez menos asociada a lo operativo o transaccional y más enfocada en liderar estratégicamente los cambios, en incorporar tecnología en su propia gestión, con culturas preparadas para hacerlo, y en dotar a las organizaciones de agilidad y de un muevo ecosistema de talentos. “Para alcanzar este rol de liderazgo en el negocio desde el área es importante revisar las posiciones tradicionales de recursos humanos creando nuevos roles como los que tienen que ver con analytics y experiencia de usuario, y rediseñar las prácticas clásicas de gestión, desarrollo y compensación, que quizás dieron respuesta en el pasado, pero que no necesariamente lo harán a futuro”, asegura. Dentro de las prioridades del área de RR.HH, los ejecutivos mencionan que hay dos temas clave en su agenda: la atracción y fidelización del talento, y enfocarse en la salud mental de los colaboradores para evitar el burn out, Alejandro Servide, director de Professionals y RPO de Randstad, destaca que el tema de los talentos es una problemática nivel mundial y que ahora lo que preocupa no es solo la escasez, sino la retención en un contexto en el que los candidatos no tienen barreras y algunas áreas cuentan con un pasaporte universal para trabajar desde cualquier lugar del mundo. “Tenés que competir no solo con tu competidor a nivel industria, o incluso entre rubros, sino con empresas que ofrecen paquetes de beneficios muy grandes. salario en moneda dura. Hay que ponerle mucha inteligencia a cómo armás la propuesta para poder retener”, destaca. Melamed explica que el concepto de «retención de talento” es antiguo y ahora se habla de fidelización: “Eso genera un vínculo de valor en lugar de transaccional. El gran desafío es generar propuestas de valor que realmente afiancen esa fidelización del valor y que todos puedan ver que el valor que están agregando es reconocido apropiadamente y se pueden sinergizar y crecer mutuamente».

Agustina Entelman, gerente de Talento y Cultura en Toyota Argentina, destaca que un pilar clave es tratar de escuchar mucho y entender los aspectos que están traccionando, En la empresa, de 7.000 personas, el 85% está abocado a tareas de: producción. “Son dos propuestas de valor distintas. La gente de planta lo que ve como atractivo son la estabilidad y la posibilidad de tener condiciones salariales competitivas. Hoy no es un problema cómo atraer y retener. El desafío está en los profesionales. Porque la propuesta de valor se dio vuelta con la pandemia y somos una compañía muy industrial, entonces es un desafío implementar cierta flexibilidad porque se aplican diferentes políticas, asegura la ejecutiva. En este sentido, la firma se enfocó en identificar con encuestas de engagement qué tracciona la retención de talento y segmentarlo por distintas poblaciones para generar un paquete. “Las personas
van eligiendo las empresas y cuando no se sienten valorados se dan vuelta y toman otra decisión Es una organización de largo plazo y a los líderes les cuesta manejar estas muevas generaciones porque es algo completamente distinto a como eran. En producción tienden a ser diferentes, la fidelización pasa por el sentido de pertenencia a la compañía», destaca.
“La actividad industrial naturalmente presencial requiere eso y está en la madurez del equipo aceptar que no puede reemplazarse en muchos puestos. Para alcanzar esa madurez, se invierte mucho en diálogo y comunicación. Pero diferentes necesidades (del trabajo y empleados) tienen distintas modalidades que se aplican en armonía. Siempre es posible una gestión a medida, ya que algunos puestos tienen una particularidad única que requiere una solución también individual”, dice Dario Carosella, director de RR.HH. de Volkswagen Group Argentina, y agrega que en la compañía se adoptó un sistema híbrido, balanceando presencialidad y trabajo remoto según la naturaleza del trabajo. En línea, la agenda del área es de cercanía con la personas. «Empatía, diálogo y comprensión. Expandir los límites de actuación a la hora de dar soporte las personas y estar presentes” añade.
«El desafío está en que nuestra propuesta de valor haga que personas que queremos que sean parte de nuestro equipo nos elijan. Para esto necesitamos tener información, datos y entender cómo es la experiencia del empleado” asegura Clara Franco, People Director de Mudafy. Lo más importante para la ejecutiva es generar un ambiente propicio para la expresión y desarrollo de las personas, y brindarles un lugar de trabajo seguro y desafiante. El foco es mantenerse competitivos y entregar una propuesta de valor diferenciadora.

EQUILIBRIO Y BIENESTAR

El tema del burn out fue uno de los que más afloraron en las compañías durante la pandemia, Y muchas pasaron a la acción. El HR Manager de Electrolux, Federico Gasparin, explica que la empresa trabaja en conjunto con un servicio módico, y el equipo de liderazgo para poder identificar cualquier tipo ¿de síntoma de forma temprana: “Nuestra filosofía de mejora continua nos ayuda a realizar una constante revisión en la forma en la que hacemos las cosas para ayudarnos a lograr un mejor balance entre la vida personal y laboral».

Matilde Scaravelli, Head of HR PEBAC de Diageo, explica que uno de los principales temas de su agenda es crear una cultura de bienestar. Para eso, cuenta con un programa de asistencia al empleado y sus familiares que representa ayuda concreta en temáticas desde apoyo psicológico hasta nutricional, legal y financiero. “Tenemos un Comité de Engagement
y Bienestar formado por colaboradores, quienes voluntariamente se unen para proponer iniciativas, dinámicas y actividades que incentiven el compromiso con la compañía», refuerza. En este sentido, incorporó un beneficio destinado a promover el bienestar a través de diferentes conceptos que garanticen un balance en todas sus dimensiones: física, mental/emocional, social y financiera. “El bienestar es una comprensión holística y, dependiendo del momento de la vida, puede significar diferentes cosas. Este reintegro permite usar el beneficio de modo flexible según cada necesidad. También contamos con viernes con jornada corta todo el año, que es muy valorado”, asegura.

En Danone lanzaron un programa de bienestar, llamado WellDan, donde pusieron foco en el disfrute del tiempo libre. Una de las iniciativas es el WellDan Day, para que todos los colaboradores tengan un día libre por mes para disfrutar y desconectarse. “La gente en la pandemia se agotó y estamos convencidos de que la mejor forma de darle productividad a la gente es el descanso”, cuenta Martín Chavez, director de RR.HH. de Danone Cono Sur, que destaca además iniciativas que puso en práctica durante la pandemia como delimitar las jornadas de trabajo, bloquear las agendas en el horario de almuerzo y soporte a través del programa de Asistencia al Empleado.
El burn out se da porque hacemos más reuniones por día desde la virtualidad, juntamos trabajo y no tenemos tiempo para todo. Es necesario redefinir estos espacios temporales; pensar cuántas horas trabajamos, porque todo compite: el trabajo con el gimnasio, el tiempo familiar, el cuidado de chicos” destaca Arias, de CoEducation Consulting. Y añade: “Las horas dedicadas al espacio de trabajo son menos. Pero el nuevo híbrido genera estrés, por ejemplo: invitar amigos de tus hijos a casa mientras trabajás te corre la atención, tanto como ir a buscar a los chicos al colegio, cocinar, hacer compras”

3 DE CADA 10 EMPLEADOS QUIEREN MÁS DÍAS DE ATENCIÓN A LA SALUD MENTAL.

“La salud mental de nuestros empleados es un eje central dentro de la planificación de RR.HH. porque entendemos la importancia de su cuidado y la incidencia que tiene en su vida», confirma Gastón González Bonifati, HR Manager South Latam en Rappi. Para eso, incorporó una serie de herramientas y beneficios transversales a toda la compañía como sesiones de coaching con profesionales especializados en rendimiento mental, descanso, alimentación y manejo de la energía vital y el estrés; licencia de siete días de descanso -disponibles para utilizar fuera del período de vacaciones-; hasta dos sesiones de atención psicológica virtual por mes por empleado; y accesos libre a HeadSpace en todo momento, para realizar prácticas de meditación y pausas activas. «Para mitigarlo, proponemos metodologías de trabajo como los OKR, porque consideramos que conocer cuáles son los desafíos que priorizan y mueven la aguja en nuestro negocio ayuda a los equipos y las personas a enfocarse y trabajar por objetivos», añade el ejecutivo.