Revista Mercado
Dos fuerzas combinadas: el cliente y la tecnología
Las organizaciones se encuentran hoy ante un escenario de profunda y drástica transformación de sus negocios. El abordaje hacia una empresa digital nace de una profunda convicción: el negocio que nos trajo exitosamente hasta aquí no es, en esencia, el mismo que nos conducirá en adelante.
Por Gustavo Calveiro y Gabriel Rosignoli*
La agenda viene definida en simultáneo por la evolución y superposición de dos fuerzas:
- la transformación del cliente, que exige agilidad, simplicidad y capacidad de auto gestionarse y
- la evolución a velocidad exponencial de nuevas soluciones tecnológicas
Esto obliga a redefinir las estrategias comerciales y operacionales. Hay que resolver esta problemática de múltiples variables con bajo grado de certeza, con un enfoque que permita aprender y adaptarse con rapidez mientras se desarrolla la solución.
Todo nuevo
Ser digital es pensarse distinto a partir de nuevas capacidades. Nuevas tecnologías, nuevas reglas, nuevas políticas, nuevo enfoque de propuesta de valor, nuevas formas de resol ver las cosas, nueva respuesta competitiva. Cuando incorporamos tecnología, adecuamos procesos, pero no llevamos a profundidad este cambio, se está eligiendo ser más digitales que antes.
Experiencias clave de clientes
Las interacciones clave, aquellas que constituyen la esencia del servicio contratado (la recepción de la factura de servidos o resumen de cuenta, el pago de la misma, la gestión de un redamo, la recepción de una tarjeta en domicilio, el registro de un turno médico, la autorización de un reintegro o la reparación de un smartphone). Las expectativas son claras y definidas: sin moverme de casa, ahora, simple, definitivo, amable y considerado.
Lo que no está mal, excepto que el resto del mercado con el que competimos, haya decidido ir más a fondo, en la misma dirección o por la creación de una empresa nueva que amenaza al negocio tradicional. Como en un iceberg, debemos trabajar con la «empresa visible» y la «empresa profunda», donde residen tanto las capacidades como las mayores restricciones para ser digitales. Ser una compañía digital consiste en poder configurar experiencias de clientes de alta calidad en los diversos canales de contacto («empresa visible»), integrando de manera efectiva la organización (la «empresa visible» con la «empresa profunda») e interactuando con el ecosistema.
¿Cómo abordar esta complejidad? Al acompañar a nuestros clientes en este desafío hemos aprendido que, más que nunca, no existe una única receta. Estamos desarrollando distintos enfoques de abordaje adaptables a cada compañía.
- En aquellos casos en que la agenda ya está instalada en la empresa, pero existe más intensidad que orden y encontramos alto involucramiento de la Dirección, resulta razonable organizar la transformación a partir de un ejercicio de visión estratégica compartida. ¿Qué deseamos cambiar y para qué? ¿Cómo debemos priorizar las inversiones? ¿Por dónde empezar? ¿Cuál debería ser nuestro ser digital?
- En aquellas empresas robustas, con un negocio central maduro en las cuales la agenda de la compañía digital está instalada en la dirección comercial, pero el top management está muy absorbido por el negocio usual, es conveniente recurrir al viejo método «desde la periferia al centro». Algunas opciones en las que solemos trabajar con nuestros clientes son:
- abordar el camino al «ser digital» a partir de la transformación de experiencias clave de clientes (vender, atender, resolver reclamos, etc.), o
- capitalizar y expandir la experiencia adquirida a partir de nuevos modelos de relacionamiento con segmentos de clientes que valoren la autogestión y la inmediatez (segmento joven, segmento profesional, etc.), o
- motivar e impulsar la transformación digital a partir de un nuevo negocio o de la redefinición de un servicio con bajo nivel de satisfacción.
- Aprovechar grandes proyectos de inversión tecnológica, con un fuerte impacto en toda la empresa, para insertarlos «en el iceberg» cuestionando la agenda del ser digital. La implantación de nuevas plataformas de comercialización y atención o soluciones de Bl son oportunidades en tal sentido. 4. finalmente existen casos de actividades en las que la competitividad y rentabilidad están más sujetas a una mejora estructural de sus costos. En este caso, la agenda debe recorrer una revisión de su estrategia ope-racional observando cómo puede desarrollarse un modelo superador al actual en eficiencia y calidad. Este último aspecto es el más complejo. Compartimos con nuestros clientes el desafío de resolver la transformación con el tren en marcha y a velocidad. El negocio no puede parar. Sabemos que tendremos que trabajar en múltiples frentes en forma simultánea, con bajo nivel de certeza asegurando la visión del futuro y gestionando las inversiones a realizar y la capitalización de resultados estructurales en el camino. Se trata de avanzar consistentemente en un enfoque evolutivo. ¿Cómo lo hacemos? Considerando, como siempre, un enfoque multidimensional y rigurosidad en la gestión del proceso de innovación o transformación.
Aspectos fundamentales
- Expresar cuali y cuantitativamente la finalidad deseada (quiero instrumentar una venta en no más de 10 minutos cuando antes tardaba 50; quiero resolver el 90% de los reclamos en el momento cuando antes resolvía la mitad, etc.)
- Resolver simultáneamente diferentes frentes (redefinir procesos y tecnología, políticas del negocio, cambios en la organización, cambios en el producto, desarrollo de las personas y sus competencias digitales y cambios en la forma de gestionar el negocio). Todo junto y a la vez.
- Determinar claramente los plazos en los que es razonable llegar a la situación deseada entendiendo la complejidad del cambio, el resto de las actividades que compiten contra el proyecto y la capacidad de invasión disponible.
Esto ya está ocurriendo; es integrador y transversal a todo el negocio, reescribirá las ventajas competitivas en el corto y mediano plazo, provocará cambios relevantes dentro de la organización y convivirá con las exigencias del negocio usual diluyendo las fortalezas del pasado (tamaño, presencia, marketshare). A partir de ahora, las diferencias serán establecidas por la claridad en la visión, la intensidad con la que se aborde la transformación y la calidad y flexibilidad de la hoja de ruta.
* Socios de Paradigma