Qué están planeando las empresas para gestionar el negocio (y a las personas) para cuando empiece a revivir la actividad.

Distanciamiento social. Nuevos espacios. Home office. Metodologías ágiles.

 

Luis Bendersky, CEO de Paradigma, participó de la nota con sus comentarios.

El lugar de trabajo tal como se lo conocía hasta mediados de marzo ya no existe más. La “oficina” – independientemente de la industria o el tipo de organización– estaba en un proceso de transformación en el que los deba-tes giraban en torno a si elegir espacios abiertos o cerrados (o un mix de ambos), lugares acondicionados para el trabajo colaborativo estilo coworking, amenities que hacían sentir que uno estaba en una cafetería de especialidad, freesitting (sin posiciones fijas, cada colaborador podía sentarse donde y con quien quisiera, en un intento por fomentar la relación cross equipos) y áreas para estimular el esparcimiento.

Todo, cruzado por la tan nombrada transformación digital, que implicaba desde lo básico (que cada empleado tuviera una notebook, por ejemplo) hasta la reconfiguración completa de los procesos de trabajo, usualmente bajo metodologías ágiles. Entonces, de repente, a principios de este año apareció el Covid-19. Cuando solo estaba en Asia, parecía lejano y contenido. Cuando Europa se convirtió en el nuevo epicentro, era solo cuestión de tiempo para su llegada al otro lado del océano. Y las empresas tuvieron que activar sus protocolos de emergencia –en el mejor de los escenarios, ya los tenían y nunca los habían utilizado; en otros, directamente tuvieron que crear-los. Más allá de si la organización está o no dentro de las actividades exceptuadas del aislamiento social y obligatorio que impuso el Gobierno en marzo, el mundo del trabajo cambió.

Independientemente de cuándo sea – al cierre de esta edición, todavía no había un esquema oficial de retorno a la actividad plena–, el trabajo pos-pandemia será distinto. Casi distópico. Barbijos. Jabón y alcohol en gel. Distancia social, más espacio entre las personas y hasta acrílicos para separar los puestos de trabajo. Vuelta escalonada. Trabajo por turnos. Más home office (HO). Las opciones que barajan las organizaciones de cara al retorno son muchas y variadas. Lo único que está claro es que ya nada será igual, por lo menos hasta que pase la pandemia o aparezca la vacuna para el coronavirus. Bienvenidos a la «nueva normalidad».

Las organizaciones vivieron una primera etapa de urgencia, que se concentró en adaptar de la forma más rápida posible los procesos y metodologías de trabajo para los empleados tanto remotos como dentro de plantas o centros de producción. Con la continuidad del negocio asegurada –o todo lo asegurada que se puede tener en el contexto de una pandemia mundial y en un país tan volátil como la Argentina–, se organizaron los procesos para trabajar con eficiencia. De a poco, lo estratégico vuelve a la agenda, pero en convivencia constante con lo táctico. El siguiente paso, el de la vuelta, se está analizando, pero sin medidas concretas aún.

Los ejecutivos de Recursos Humanos tienen el diario de mañana en China, donde de a poco se levantaron las cuarentenas en diferentes ciudades y volvieron abrirse las oficinas. “Hay que aprovechar el tiempo porque la experiencia de ellos es como un viaje al futuro. Pero el impacto social está. La sociedad va a cambiar”, dice Patricio Marzialetti, head of Talent & Culture de Prisma. Globant hace benchmarking constante con empresas de Asia, para aprender de sus aciertos y errores, mientras el comité que armó por la pandemia se reúne tres veces por semana para desarrollar el protocolo de retorno. “Lo que podemos hacer hoy es empezar a prepararnos para cómo será el futuro, que se va construyendo día a día. Ojalá nos deje muchas enseñanzas, como que el home office es una opción viable de trabajo que no rompe la cultura corporativa, y la necesidad de acompañamiento y conexión, que nos obliga a todos a tener una mirada mucho más humana y empática”, resume Mercedes MacPherson, Chief Talent & Diversity Officer de Globant.

“Si no tenés presente, no tenés futuro. Pero si solo tenés presente, se compromete el futuro”, resume Alejandro Melamed, director General de Humanize Consulting. Esto obliga a las empresas a una mirada bifocal y vuelve a poner a las personas en el centro de la organización. Lo que queda claro es que no se puede generalizar. La realidad cambia según cada industria y, dentro de la misma industria, empresa por empresa. Mientras que algunas tienen que mirar el cortísimo plazo para asegurar la continuidad del negocio y la caja, otras ponen la lupa en la reducción de costos, con un abanico de herramientas que abarcan desde despidos y suspensiones hasta retiros anticipados –de hecho, según relevó el Centro de Economía Política Argentina (CEPA), entre mediados de marzo y mediados de abril hubo casi 310.000 empleados afectados por medidas de este tipo.

A diferencia de las grandes crisis económicas que vivió el país, como la de 2001-2002, los expertos aseguran que esta vez las empresas son muy cuidadosas a la hora de tomar decisiones de desvinculaciones. Salvo que sea estrictamente necesario para garantizar la supervivencia de la compañía, los despidos son la última opción, porque aprendieron que, cuando llega el inevitable rebote, el costo de repatriar talento es más alto que el efecto “alivio” que se genera en un primer momento.

“Este es el ejercicio de change management más brutal del último siglo”, dispara Luis Bendersky, CEO de Paradigma. La compañía armó una agenda para sus clientes dividida en cuatro etapas: Keep Safe (cuidado de la salud), Keep Moving (asegurar la continuidad corporativa), Keep in Game (manejo del tiempo para asegurar la sustentabilidad de la compañía) y Keep Building (construir y transformar el futuro). “Si uno se protege, asegura la continuidad y juega a ver cómo lograr el mayor sustento posible mientras trata de no desatender la agenda más estratégica. Eso ocupa hoy la cabeza de los CEOs”, añade.

Los planes de regreso de las organizaciones tienen numerosas variables interrelacionadas entre sí. Desde cuándo se levanta el aislamiento social obligatorio hasta cuándo se retoman las clases (y, por ende, se “libere” a quienes tienen hijos escolarizados) y cómo se deben modificar las oficinas y sus espacios de trabajo. En Roche, por ejemplo, Damián Cherñavsky, director de Personas y Cultura del laboratorio, aventura que el regreso seguramente sea gradual. “Hay que relevar el feeling de quiénes pueden y quieren trabajar desde la casa, contemplar aprendizajes e intereses, y flexibilidad sobre el trabajo remoto siempre y cuando sea más productivo”, explica. A efectos prácticos, imagina que se evitarán las reuniones masivas y se agrandarán los espacios para respetar el distanciamiento social: “Eso llegó para quedarse. Quizá tengamos que rediseñar los espacios para que haya menos puestos de trabajo y más de colaboración – hoy la proporción es 60 y 40 por ciento, respectivamente”.

A tono, Fabián Patrignani, gerente de RR.HH. para la Argentina de Bosch, asegura que la firma tiene diseñado “en un 95 por ciento” el plan de regreso, que incluye volver de forma escalonada, con quienes tienen que estar físicamente primero, y un nuevo layout de oficina y comedor. En el caso de Prisma, la visión es similar: “No nos vamos a apurar. Cuando sea seguro volver, seguramente lo haremos de a turnos”.

Pero los cambios son innegables. “Uno siempre es preso de los procesos. Pero acá se tiró la burocracia al tacho y los líderes se dieron cuenta de que siempre hay formas diferentes de hacer las cosas. Desde el momento en que pateaste el tablero y vivís la experiencia, no hay vuelta atrás”, dice Damián Wachowicz, director de Bayton. Esto incluye desde haber sumado un chat interno hasta herramientas de colaboración, pero también la “deconstrucción” del proceso creativo, porque las personas vieron que se puede pensar de forma diferente a como se lo venía haciendo.

“Hay cosas que no van a volver atrás. Por ejemplo, acá había una circulación enorme de papeles con listados que, si pudimos arreglarnos sin esas impresiones, no van a volver. Estábamos acostumbrados a una metodología y nos sentíamos seguros, pero nos movieron el piso y tuvimos que pararnos distinto. A la vuelta vamos a ser más eficientes en ciertos puntos porque aprendimos a la fuerza a trabajar así”, resume Juan Manuel Fera, director de RR.HH. de Maxiconsumo.

“Como entramos no va a ser de la misma forma que salgamos. Pero va a depender de la flexibilidad de las organizaciones cuánto se va a cambiar”, resume Nicolás Coccolo, gerente de Marketing Regional de Jobs en Navent (Bumeran y Zona Jobs). Nadie se va a olvidar de en qué compañía trabajaba en este momento de la historia y cómo esa empresa se hizo cargo de la situación. “La economía se recupera, pe-ro las relaciones humanas y la confianza no. Es un momento divisor de agua porque si la organización dice algo, pero no lo aplica en este momento, va a ser muy importante en el día después”, advierte Bárbara Toth, CEO de FESA Argentina.

CULTURA STARTUP

“Todos nos transformamos en startups”, asegura Wachowicz, de Bayton. Este modelo implica un proceso rápido de iteración, con prueba, error y corrección de forma constante.

En este contexto, las empresas que estaban atravesando por procesos de transformación digital tuvieron que acelerarlos porque, sin agilidad, no pueden reaccionar a este contexto tan volátil. “El trabajo en células y las metodologías ágiles son un must. Quizá incluso sin tanto método y a veces con desorden. Pero el hacer tiene un lugar cada vez más relevante”, complementa Bendersky.

Assist Card, por ejemplo, tuvo que cambiar su modelo de negocios porque la asistencia al viajero, con las fronte-ras cerradas, está paralizada. La clave, según Alexia Keglevich, su CEO, es que la organización trabaja con procesos ágiles desde hace dos meses, motivo por el cual pudo sacar, en menos de un mes, cuatro productos fuera de su industria regular: “Tuvimos que transformarnos 100 por ciento porque nuestra industria murió”. Así, lanzaron Medicall (médico a domicilio o telemedicina a través de la app), trabajaron sobre un producto de asistencia a adultos mayores y otro para generar diagnósticos certeros digitalizados de enfermedades primarias. “Pre-pandemia teníamos alrededor de 350 proyectos ongoing, por eso nos capacitamos en estas metodologías e incorporamos un Chief Transformation Officer”, añade la ejecutiva.

Las empresas están haciendo un aprendizaje “brutal” en cómo trabajar de forma remota ciertos procesos que nunca se habían hecho así antes. “La crisis obligó a chequear si los procesos eran razonables y aceleró cambios que ya estaban empezando”, aporta Julián Irigoin, profesor de IAE Business School. Una de las rutinas que más se repite entre los ejecutivos consultados es el “daily”, que significa, cuando se trabaja bajo la metodología scrum, una reunión diaria de 15 minutos en la que se sincronizan las actividades que están ocurriendo y la planificación de las de las próximas 24 horas. Globant, por ejemplo, aprovecha el daily para que los líderes tomen el pulso del equipo a nivel emocional más allá de las tareas en sí mismas.

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