Revista Fortuna 2006

Por Jorge Seoane, Socio y Eduardo Azpiroz Costa, Director Asociado de Paradigma
Consultores Asociados.
Las Project Management Office son el nexo óptimo entre los proyectos y los objetivos de la empresa. Los modelos de gestión más adecuados.
Los proyectos son los viabilizadores en el diseño e implementación de cambios en las organizaciones modernas, a la vez que proveen el medio para que las organizaciones se orienten a la estrategia definida, focalizándose en la conceptualización, diseño y creación de nuevos productos o servicios, o en cambios en los procesos de negocio. Al mismo tiempo, cada vez más los ejecutivos necesitan estar informados sobre la evolución de los proyectos y garantizar su alineamiento con la estrategia de su negocio.
En esta dirección, las organizaciones suelen recurrir al armado de un área específica, denominada Project Management Office (PMO), para estandarizar y consolidar la información de los distintos proyectos, garantizando su evolución con una dinámica que sería imposible de alcanzar por las distintas áreas operativas al estar éstas inmersas en el día a día. Los directivos que tienen la responsabilidad directa por el futuro de una organización, deben evaluar las oportunidades, su riesgo asociado y, a partir de allí, tomar decisiones acerca de qué proyectos son necesarios para enfrentar el futuro.

OFICINA DE PROYECTOS
Administrar múltiples proyectos, donde existen recursos que participan en más de un proyecto, obliga a definir procesos, funciones y herramientas que faciliten su gestión. Bajo este contexto, y con el objetivo adicional de asegurar una consistencia en la forma de administrar y controlar una gama amplia de
Proyectos, surge la necesidad de implementar una PMO.
Según el estilo organizacional de cada empresa, el nivel de integración requerido entre los distintos proyectos y las facultades delegadas, existen oficinas con distintos roles y niveles de maduración:
Básico: actúa como referente de metodologías y estándares de «Project Management». El modelo es aplicado como primer paso hacia la consolidación de prácticas y estándares administrativos. No se focaliza en el seguimiento y control de los proyectos del negocio dado que habitualmente los Project Managers reportan a las áreas de negocio.
Medio: sirve como un entrenador, consultor y referente de las prácticas de gerenciamiento y como una fuente de información para todos los proyectos en curso. Colabora en la planificación y en el control de un proyecto.
Alto: asiste en la planificación, seguimiento y control de todos los proyectos que se desarrollan dentro de la organización. Su alcance incluye la administración directa y el seguimiento de todos los proyectos que se desarrollan dentro de la organización.
Para poder alcanzar este más alto nivel de madurez, se deben cumplir con los siguientes pasos fundamentales: asegurar el desarrollo de los proyectos de acuerdo a los planes y prioridades establecidos; identificar desvíos y asistir a los responsables de los proyectos; administrar la incertidumbre que genera todo evento o condición incierta, y que de suceder, tendrá un efecto positivo o negativo en el proyecto; asistir en la definición de los indicadores y paquete de información de los proyectos y de las oficinas en su conjunto; administrar las herramientas de soporte a la gestión de los proyectos, y asegurar que la
organización conozca los servicios brindados y que la PMO comprenda los requerimientos de la organización.
MODELO OPERATIVO
Como toda área de servicios, una PMO debe contar con referentes o integradores  enfocados a los clientes internos para desarrollar este proceso. Entonces, las moficinas de proyectos pueden tener distintos alcances, los cuales dependerán de cada organización. Asimismo podrá estar conformada parcial o totalmente por recursos propios o de terceros. Estos recursos pueden involucrarse en los siguientes
frentes asociados a un proyecto:
Gestión de Proyectos: gestión integral de los proyectos mediante metodologías y prácticas que aseguren el cumplimiento de las metas definidas.
Portfolio Management: gestión integral de todos los proyectos en ejecución y de los mecanismos de difusión de la información al equipo de trabajo y a todos los interesados.
Program Management: administrar coordinadamente aquellos proyectos que por su alcance e impacto presentan un nivel de integración relevante, permitiendo una adecuada asignación de recursos, manejo de prioridades, riesgos y la obtención de beneficios no alcanzables sin una visión integral.
Complementariamente, la asistencia a la gestión de proyectos podrá cubrir las siguientes funciones: facilitar la efectiva asimilación de cambios organizacionales, de procesos y tecnológicos que afecten el comportamiento y la cultura de los individuos; planear y ejecutar las actividades de gestión de riesgo del proyecto, maximizando la probabilidad y consecuencia de los eventos positivos, y minimizando la probabilidad y consecuencia de los negativos.
En síntesis, la PMO es un área de servicios compartidos, que tiene por objetivo integrar la gestión de proyectos en todas sus fases – prefactibilidad, factibilidad, diseño, construcción y puesta en marcha, Sus esfuerzos deben destinarse a la efectividad y productividad de los proyectos, minimizando riesgos y fracasos.
OBJETIVOS
Consolidar la información de los distintos proyectos.
Tomar decisiones acerca de qué estrategias y proyectos son necesarios para enfrentar el futuro.
Incorporar mejoras en las prácticas y en la metodología utilizada habitualmente, asegurando la mejora continua del servicio brindado.
Brindar soporte al líder de un proyecto específico mediante la aplicación de conocimiento, habilidades, metodologías, herramientas y técnicas.