Revista Apertura

El Change Management cobra, cada vez, más peso dentro de las empresas. En qué casos se aplica y cuáles son las situaciones que enfrentan los especialistas. Cómo lograr que el proyecto tenga un final exitoso.

¿Quién dijo que cambiar es fácil? Si bien ya es remanido el postulado de Charles Darwin (“Las especies que sobreviven no son las más fuertes, rápidas o inteligentes, sino aquellas que mejor se adaptan al cambio”), lograrlo no es tarea fácil. Por eso las organizaciones, apelan a especialistas.

“La capacidad de ver los cambios correctos e implementarlos ágilmente, quizás, sea uno de los activos centrales con el que una empresa pueda contar”, señala Gustavo Rousseaux, socio a cargo de la práctica de People & Organizational Change de EY. De esta forma, destaca que, para mantener o extender sus ventajas y competencias distintivas, las organizaciones están obligadas a repensar y moldear; casi permanentemente, su estrategia, sus procesos y tecnología, como así también aspectos de su estructura y cultura organizacionales.

Todos estos cambios, que pueden ser un nuevo sistema, una mudanza, ajuste en las dotaciones, tercerización de procesos, integración de compañías y/o venta de unidades de negocios, requieren que las personas adopten nuevos comportamientos. “Es la única forma de lograr los beneficios esperados para la empresa. Por eso todo proceso de cambio tiene un ‘lado humano’, que se debe gestionar y planificar con una estrategia clara, que involucre a los individuos para lograr su compromiso y un alineamiento organizacional”, destaca Susana Rodríguez, gerente Senior de People & Change de KPMG Argentina.

Contar con herramientas para manejar los conflictos emocionales, frustraciones, incertidumbre y confusión que experimenta la gente durante el proceso de cambio es la manera eficaz de transitar una transformación. “De esto se trata la disciplina facilitadora conocida como Change Management”, explica Víctor Feingold, CEO de Contract Workplaces.
Son muchas las compañías que se equivocan cuando, para aumentar su desempeño, limitan sus inversiones, principalmente, a los procesos y la tecnología, considerando, en menor medida, a las personas que son una parte clave en este proceso, advierte Gabriela Sneider, directora de Capital Humano y Efectividad Organizacional en Paradigma Sociedad de Soluciones.

En momentos de cambios, la atención debe estar tanto en la nueva tecnología, el diseño de procesos o la estructura, como en los empleados, que son quienes implementan la transformación. “Es necesario trabajar en forma cercana con y para las personas, si las organizaciones desean cambios significativos y duraderos”, agrega Paula Senderovich, Senior Manager de People & Organizational Change de EY.
Para eso, es fundamental desarrollar e implementar un plan estratégico, que involucre recursos de comunicación y capacitación, y dinámicas específicas para superar los desafíos de una transición, minimizando los conflictos, evitando resistencias y generando instancias de participación y aprendizaje, expone Feingold.
Una empresa de telecomunicaciones realizó en el país un proyecto de cambio tecnológico, al implementar un nuevo sistema comercial que impactaba a más de 10.000 personas. En este caso, el cambio requirió un trabajo de entrenamiento, traducción y asignación de intérpretes sobre la herramienta tecnológica, debido a las limitaciones de idioma de los recursos asignados, detalla Rodríguez, quien, desde KPMG, dio asesoría externa para aportarle a la telco una visión metodológica y experiencia, más allá de que la firma contaba con su propio área de Change Management.
A pesar de haber tenido las mejores intenciones, muchos proyectos de cambio grandes, complejos y ambiciosos fracasaron o no lograron los beneficios prometidos. El motivo que encuentra Rodríguez es que fallaron porque se centraron, exclusivamente, en la excelencia técnica del equipo para brindar una solución, algo que no es suficiente. “La atención a los problemas de los individuos durante un proceso de cambio mejora considerablemente las posibilidades de éxito de un proyecto. La falta de gestión del cambio y de las personas involucradas en él es una de las principales razones de los proyectos que están por debajo de las metas originales y que pueden llevar a un fracaso”, agrega Mercedes Garbi, Gerente Senior de People & Change de KPMG Argentina.
Un tema personal

“¿Dónde me ubico?”. “¿Qué pasará?”. “Ahora, es todo nuevo. Lo anterior no sirve más”. Son algunos de los pensamientos y rumores que surgen de los empleados una vez que la empresa inicia una transformación. Muchas expectativas pueden ser irreales y el grado de resistencia y desilusión en el proceso de transición es mayor en tanto crece la diferencia entre lo que es el proyecto y lo que se espera de él, describe Sneiden. El Change Management busca achicar esta brecha, que suele tener consecuencias muy importantes sobre el proyecto y la rentabilidad de la empresa.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que los empleados, siempre, presentan diferentes patrones de conducta y los entusiasmados con el cambio no suelen superar el 2,5 por ciento de la población, asegura Liliana Moya, consultora Senior en Gestión del Cambio de Wha- lecom. Entonces, la empresa no sólo debe utilizarlos como aliados del proyecto; también, tiene que trabajar para involucrar a los “rezagados escépticos” que no apoyan o a los que, en un principio, ponen resistencia y, luego, se convencen, a medida que los beneficios se ven. “Es necesario desarrollar una estrategia efectiva de involucramiento que permita generar el compromiso de todos”, sugiere Garbi.
Una empresa de servicios y entretenimiento decidió implementar SAP y migró toda su base de información, tanto financiera, comercial como de logística, a esta nueva plataforma. El proyecto abarcaba a 500 usuarios y, desde el primer día, la resistencia al cambio estuvo presente. Para poder lograr los resultados deseados, se necesitó de sesiones de coaching con los principales referentes del proyecto y actividades de integración entre áreas y equipos de implementación de la compañía, y los proveedores de la nueva tecnología. “El éxito del proyecto se debió al esfuerzo y dedicación de los involucrados, a la implementación de acciones de motivación e integración, al fuerte seguimiento de los principales responsables y al liderazgo del sponsor del proyecto”, destaca Garbi, quien, desde KPMG, le hizo seguimiento.
Para Rodríguez, gestionar el cambio, básicamente, consiste en lograr que la gente esté preparada, dispuesta y disponible para lograr beneficios sostenibles respecto a los objetivos planteados. “Para que la gente adhiera y adopte el cambio, hay que mostrar su impacto y beneficio para el negocio y para la organización, y articular modificaciones en los comportamientos no deseados, como son la frustración, negación, rabia, depresión, confusión, desconocimiento o percepción negativa”, cuenta.

Moya parte de la base de que el usuario, al principio, no puede ver el beneficio del cambio. Por eso, hace hincapié en cuatro dimensiones que forman parte de la estrategia de transformación. Por un lado, comunicar al público interno por qué es necesario el cambio y qué beneficios traerá. Por otro, entrenar y formar a la gente en las nuevas habilidades que el cambio requiere, así como, también, garantizar que los líderes estén preparados para apoyar y darle seguimiento a las situaciones de aprendizaje que refuercen el cambio. Por último, hace referencia a la necesidad de gestionar un sistema de premios y castigos para reconocer aquellas conductas nuevas que se quieren instalar. “Hay que sensibilizarlos, informarlos, soportarlos y reconocerlos”, resume.

Las personas lograrán adaptarte rápidamente, potenciando y desarrollando sus capacidades, siempre y cuando, se logre establecer una estrategia y definir un plan de gestión del cambio, remarca Sneider. “Si el proceso de transformación es ordenado y consistente con una visión del objetivo previamente definida, comunicada, aceptada e internalizada, el cambio se dará en el sentido previsto. En caso de no gestionarse, se corre el riesgo de perder control sobre los resultados del proceso de cambio en la organización”, advierte.
En un mundo en el cual cambiar es una demanda constante, gestionar el cambio cobra un valor incalculable. Sobre todo, si se logra motivar e involucrar a todas las personas para alcanzar los resultados deseados y hacer que la transformación sea sustentable en el tiempo.

EL 2,5 POR CIENTO del plantel es el máximo que, usualmente, se muestra entusiasmado con la implementación de un proceso de cambio.